مكونات ثقافة التمكين:
الجزء الأساسي في ثقافة التمكين هي توافق قيم ومعتقدات الأفراد مع أهداف العمل؛ لأن أهداف العمل لا يمكن أن تتحقق على الوجه الأكمل، إلا إذا كان الأفراد الذين سيقومون بتحقيق أهداف العمل يملكون التمكين الوظيفي، ويعنى هذا أن يكون الاعتقاد بأهمية وضرورة التمكين الوظيفي هو أحد أهم مكونات منظومة القيم لمفهوم ثقافة التمكين لديهم، وفقا الوظيفي السابق الإشارة إليها. ويتطلب حدوث ذلك أن تتولد ثقافة تكون أهم مكوناتها العناصر التالية:
أولاً: ظهور المنفعة التي ستتحقق من حدوث التمكين لدى العديد من الأفراد، وتتمثل هذه المنفعة في زيادة الدخل والثروة للفرد عندما يحدث التمكين، وهو الشرط الرئيسي لحدوث التمكين وارتباطه بزيادة الدخل، ولكن على المنظمة ألا يكون هذا الربط مجرد مبدأ لا يتم ترجمته بشكل محدد يتمثل في عوائد محددة.
هذه العوائد يعمل الفرد على تجزيئها مع المنظمة كنتيجة مباشرة لزيادة إنتاجيته أو تحديثة للأداء، أو تقديمه اقتراحات أو ابتكارات، دون حدود أو مستوى لهذه الزيادة مادامت المنظمة تحقق من تمكين الفرد زيادة في إنتاجيتها وأرباحها.
ثانياً: ربط التمكين الوظيفي بالمهنية والاحتراف: يجب التوجه نخو إلى التمكين الوظيفي على أنه قمة المهنية والاحتراف، والنظر إلى المهنية والاحتراف على أنها منظومة متكاملة من القيم لدى الفرد يجب أن لا يخرج عنها لأنها تحقق له الإشباع والرضا النفسي كنتيجة مباشرة لما يحققه من النجاح الذي يكون أساسه التمكين الوظيفي.
ثالثاً: التحكم المطلق لمعيار الكفاءة، هو المبدأ الذي يجب أن يعم ويطبق في كل الأحوال والمواقف، كأهم القيم في مكونات ثقافة المنظمة، فبدون هذا المبدأ قد يحدث الرضا السلبي، والعجز المكتسب، ويصاب الأفراد بالإحباط، وعدم الرغبة في التنافس الإيجابي، ومن ثم يفقد الأفراد ليس فقط الدافعية تجاه التمكين، بل ويفقدون أيضا في الأداء، نتيجة شعورهم المسبق أن المنافع التي عنصر الرغبة يمكن أن تتحقق من التمكين لن تتحقق لأنه لا اعتبار لمعيار الكفاءة.
رابعاً: العدالة والموضوعية، وعدم الاستثناء، يجب شبك المكانة الاجتماعية في المنظمة بالتمكين الوظيفي بشكل أو بآخر ، وقد يكون هذا الجزء قريب الصلة بالمحتوى السابق المطلق إلى معيار الكفاءة، ولكن المحتلف في أن هذا العنصر يمثل العوامل أو الاعتبارات التي تؤدى إلى تفعيل التحكم المطلق لمعيار الكفاءة والذى لا يمكن تطبيقه إلا إذا وجدت معايير دقيقة يتم التحكم إليها.
