مقدمة عن ثقافة السلامة والقيادة:
اعتدنا على الاعتقاد بوجود “عناصر أساسية” معينة “لبرنامج الأمان”، في الولايات المتحدة، تقدم الهيئات التنظيمية إرشادات حول ماهية هذه العناصر (السياسة، الإجراءات التدريب، عمليات التفتيش، التحقيقات)، حيث تذكر بعض المقاطعات في كندا أن هناك 20 عنصراً أساسياً، بينما تقترح بعض المنظمات في المملكة المتحدة أنه يجب مراعاة 30 عنصراً أساسياً في برامج السلامة، وعند الفحص الدقيق للأساس المنطقي وراء القوائم المختلفة للعناصر الأساسية، يصبح من الواضح أن قوائم كل منها تعكس مجرد رأي بعض الكتاب من الماضي (هاينريش، على سبيل المثال، أو بيرد).
غالباً ما تعكس اللوائح الخاصة ببرامج السلامة رأي بعض الكتاب الأوائل، نادراً ما يكون هناك أي بحث وراء هذه الآراء، مما يؤدي إلى مواقف قد تعمل فيها العناصر الأساسية في منظمة واحدة وليس في منظمة أخرى، عندما ننظر بالفعل إلى البحث حول فعالية نظام السلامة، نبدأ في فهم أنه على الرغم من وجود العديد من العناصر الأساسية التي تنطبق على نتائج السلامة، فإن إدراك العامل للثقافة هو الذي يحدد ما إذا كان أي عنصر واحد سيكون فعالاً أم لا، حيث أن هناك عدد من الدراسات التي تم الاستشهاد بها في المراجع والتي أدت إلى استنتاج مفاده أنه لا توجد عناصر ضرورية ولا عناصر أساسية في نظام السلامة.
يطرح هذا بعض المشكلات الخطيرة لأن لوائح السلامة تميل إلى توجيه المنظمات ببساطة إلى “أن يكون لديها برنامج أمان”، بحيث يتكون من خمسة أو سبعة أو أي عدد من العناصر، عندما يكون من الواضح أن العديد من الأنشطة المحددة لن تعمل وستضيع الوقت والجهد والموارد التي يمكن استخدامها للقيام بالأنشطة الاستباقية التي تمنع الخسارة، كما أنه ليست العناصر المستخدمة هي التي تحدد نتائج السلامة؛ بل إن الثقافة التي تستخدم فيها هذه العناصر هي التي تحدد النجاح، أما في ثقافة السلامة الإيجابية، ستعمل أي عناصر تقريباً؛ لكن في الثقافة السلبية، ربما لن تحصل أي من العناصر على نتائج.
بناء الثقافة:
إذا كانت ثقافة المنظمة مهمة جداً، فيجب أن تهدف الجهود المبذولة في إدارة السلامة أولاً وقبل كل شيء إلى بناء الثقافة حتى تحقق أنشطة السلامة التي تم تأسيسها من أجل تحقيق نتائج، كما يمكن تعريف الثقافة بشكل فضفاض على أنها “ما هي عليه هنا”، بحيث تكون ثقافة السلامة إيجابية عندما يعتقد العمال بصدق أن السلامة هي قيمة أساسية للمنظمة، ويمكنهم إدراك أنها تحتل مرتبة عالية في قائمة أولويات المنظمة، لا يمكن تحقيق هذا التصور من قبل القوى العاملة إلا:
- عندما يرون أن الإدارة ذات مصداقية.
- عندما نعيش كلمات سياسة السلامة على أساس يومي.
- كذلك عندما تُظهر قرارات الإدارة بشأن النفقات المالية أن الأموال تُنفق على الناس (وكذلك لكسب المزيد من المال).
- بالإضافة عندما تكون التدابير والمكافآت المقدمة من قبل الإدارة الوسطى والأداء الإشرافي لقوة الإدارة إلى مستويات مرضية.
- عندما يكون للعمال دور في حل المشكلات واتخاذ القرار.
- عندما تكون هناك درجة عالية من الثقة بين الإدارة والعاملين.
- عندما يكون هناك انفتاح في الاتصالات؛ وعندما يحصل العمال على تقدير إيجابي لعملهم.
في ثقافة السلامة الإيجابية مثل تلك الموصوفة أعلاه، سيكون أي عنصر من عناصر نظام الأمان تقريباً فعالاً في الواقع، لكن ومع الثقافة الصحيحة، بالكاد تحتاج المنظمة إلى “برنامج أمان”، حيث يتم التعامل مع السلامة كجزء طبيعي من عملية الإدارة؛ وذلك من أجل تحقيق ثقافة سلامة إيجابية، بالإضافة الى أنه يجب استيفاء معايير معينة.
1. يجب أن يكون هناك نظام يضمن أنشطة إشرافيه استباقية يومية (أو جماعية).
2. يجب أن يضمن النظام بشكل فعال تنفيذ مهام وأنشطة الإدارة الوسطى في هذه المجالات:
- ضمان الأداء المنتظم (الإشرافي أو الجماعي) المرؤوس.
- ضمان جودة هذا الأداء.
- الانخراط في بعض الأنشطة المحددة جيدًا لإظهار أن السلامة مهمة جداً لدرجة أن المديرين الأعلى يفعلون شيئاً حيال ذلك.
3. يجب أن تثبت الإدارة العليا بوضوح وتدعم أن للسلامة أولوية عالية في المنظمة.
4. أي عامل يختار ذلك يجب أن يكون قادراً على المشاركة بنشاط أو أنشطة ذات مغزى تتعلق بالسلامة.
5. يجب أن يكون نظام الأمان مرناً، مما يسمح بالاختيار على جميع المستويات.
6. يجب أن ينظر إلى جهود السلامة على أنها إيجابية من قبل القوى العاملة.
يمكن تلبية هذه المعايير الستة بغض النظر عن أسلوب إدارة المنظمة، سواء أكان سلطوياً أو تشاركياً، وبنهج مختلفة تماماً للسلامة.
سياسة الثقافة والسلامة:
نادراً ما تحقق سياسة السلامة أي شيء ما لم تتم متابعتها بأنظمة تجعل السياسة حية، على سبيل المثال، إذا نصت السياسة على أن المشرفين مسؤولون عن السلامة، فلا يعني ذلك شيئاً ما لم يكن ما يلي:
- لدى الإدارة نظام يوجد به تعريف واضح للدور والأنشطة التي يجب القيام بها للوفاء بمسؤولية السلامة.
- يعرف المشرفون كيفية أداء هذا الدور، وهم مدعومون من الإدارة، ويعتقدون أيضاً أن المهام قابلة للتحقيق ويقومون بمهامهم نتيجة التخطيط والتدريب المناسبين.
- يتم قياسها بانتظام للتأكد من أنها قد أكملت المهام المحددة (ولكن لا تقاس من خلال سجل الحوادث) وللحصول على ردود الفعل لتحديد ما إذا كان ينبغي تغيير المهام أم لا.
- هناك مكافأة مشروطة بإنجاز المهمة في نظام تقييم الأداء أو في أي آلية دافعة للمنظمة.
هذه المعايير صحيحة في كل مستوى من مستويات المنظمة، كذلك يجب تحديد المهام، بالإضافة الى أنه يجب أن يكون هناك مقياس صالح للأداء (إكمال المهمة) ومكافأة مرتبطة بالأداء، وبالتالي فإن سياسة السلامة لا تقود أداء السلامة؛ هل المساءلة؟ المساءلة هي مفتاح بناء الثقافة فقط عندما يرى العمال المشرفين والإدارة يقومون بمهام السلامة الخاصة بهم على أساس يومي، فإنهم يعتقدون أن الإدارة ذات مصداقية وأن الإدارة العليا كانت تعني ذلك حقاً عندما وقعوا على وثائق سياسة السلامة.
القيادة والسلامة:
يتضح مما سبق أن القيادة أمر بالغ الأهمية لنتائج السلامة، حيث تشكل القيادة الثقافة التي تحدد ما الذي سينجح وما لن ينجح في جهود السلامة بالمنظمة، يوضح القائد الجيد ما هو مطلوب من حيث النتائج، كما يوضح بالضبط ما الذي سيتم عمله في المنظمة لتحقيق النتائج، تعتبر القيادة أكثر أهمية من السياسة، بالنسبة للقادة من خلال أفعالهم وقراراتهم، يرسلون رسائل واضحة في جميع أنحاء المنظمة حول السياسات المهمة وأيها ليست كذلك، تذكر المنظمات أحياناً عبر السياسة أن الصحة والسلامة قيمتان أساسيتان، ثم تبني تدابير وتكافئ الهياكل التي تعزز العكس.
تحدد القيادة، من خلال أعمالها وأنظمتها وتدابيرها ومكافآتها بوضوح؛ ما إذا كان سيتم تحقيق السلامة في المنظمة أم لا، لم يكن هذا أكثر وضوحاً لكل عامل في الصناعة مما كان عليه خلال التسعينيات، ولم يكن هناك أي ولاء مُعلن للصحة والسلامة أكثر مما كان عليه الحال في السنوات العشر الماضية، في الوقت نفسه، لم يكن هناك المزيد من تقليص الحجم أو “تحديد الحجم الصحيح” والمزيد من الضغط لزيادة الإنتاج وخفض التكلفة وخلق المزيد من الإجهاد والمزيد من العمل الإضافي القسري والمزيد من العمل لعدد أقل من العمال والمزيد من الخوف على المستقبل وأقل الأمن الوظيفي أكثر من أي وقت مضى.
أدى تحديد الحجم الصحيح إلى تدمير المديرين والمشرفين المتوسطين ووضع المزيد من العمل على عدد أقل من العمال (الأشخاص الأساسيون في الأمان)، هناك تصور عام للحمل الزائد على جميع مستويات المنظمة، يسبب الحمل الزائد المزيد من الحوادث والمزيد من التعب الجسدي والمزيد من التعب النفسي والمزيد من ادعاءات الإجهاد والمزيد من حالات الحركة المتكررة واضطراب الصدمة التراكمي.
كما كان هناك تدهور في العديد من المنظمات للعلاقة بين الشركة والعامل، حيث كانت هناك مشاعر متبادلة من الثقة والأمن، في البيئة السابقة، ربما يكون العامل قد استمر في “الأذى في العمل”، ومع ذلك عندما يخشى العمال على وظائفهم ويرون أن رتب الإدارة ضعيفة للغاية، فهم غير خاضعين للإشراف، حيث يبدأون في الشعور كما لو أن المنظمة لم تعد تهتم بهم بعد الآن، وذلك مع التدهور الناتج في ثقافة السلامة.
تحليل الفجوات:
تمر العديد من المنظمات بعملية بسيطة تعرف باسم تحليل الفجوة وتتألف من ثلاث خطوات:
- تحديد المكان الذي تريد أن تكون فيه.
- تحديد مكانك الحالي.
- تحديد كيفية الانتقال من مكانك إلى حيث تريد أن تكون، أو كيفية “سد الفجوة”.
يعتبر تحديد المكان الذي تريد أن تكون فيه، كيف تريد أن يبدو نظام الأمان في مؤسستك؟ تم اقتراح ستة معايير يمكن على أساسها تقييم نظام السلامة الخاص بالمنظمة، ولكن إذا تم رفضها، يجب عليك قياس نظام الأمان في مؤسستك مقابل بعض المعايير الأخرى، على سبيل المثال، قد ترغب في إلقاء نظرة على المتغيرات المناخية السبعة للفعالية التنظيمية كما حددها الدكتور رينسيس ليكرت (1967)، الذي أظهر أنه كلما كانت المنظمة أفضل في أشياء معينة، كلما زاد احتمال نجاحها في النجاح الاقتصادي، وبالتالي يبقى الوضع العام في أمان.
