من المؤكد أن فهم أعمال العملاء هو أحد أقوى عوامل التمييز بين مكاتب الصناعة، كل دقيقة تنتظرها الشركة للاستثمار الاستراتيجي في مجموعات صناعية، تمنح شركة أخرى فرصة لبناء علامتها التجارية الخاصة وتقديم هذه القيمة للعملاء.
التركيز الصناعي:
إنّ التركيز الصناعي على المشاريع ذات الحجم الصغير أو المتوسط يركّز على الأهمية ذاتها على استثمارات المشاريع الكبيرة ضمن الصناعة المحلية للدول والقطاعات الرئيسية، بالتالي فإن الاستثمار الصناعي في الصناعات الصغيرة والمتوسطة صار ملحاً ويتطلب الكثير من الاهتمام والتركيز الاستثماري خلال الوقت الحالي والقادم.
حسب البيانات التي صدرت من الاستشارات الصناعية، فإنّ نسبة المصانع ذات الحجم الصغير والمتوسط لدى دول مجلس التعاون تصل إلى 13 ألف مصنع، فيما تصل القيمة الإجمالية للاستثمارات الصناعية إلى 14.3 مليار، من الجدير ذكره أنّ صناعة المعادن الإنشائية ذات العلاقة بقطاع التشييد والبناء والنقل تأتي في المرتبة الأولى على مستوى حجم الاستثمار المتراكم.
خطوات تساهم في الوصول إلى تركيز صناعي فعال:
هناك العديد من الأسباب التي تجعل التركيز الصناعي يحسن أداء الشركة ويعزز علاقاتها مع العملاء بشكل كبير، مع ذلك نحتاج الآن إلى تحديد بعض الخطوات المحددة التي يمكن للشركات اتخاذها لضمان أن جهود تركيز الصناعة فعالة:
تحديد الخبرة الصناعية الحالية للشركة:
هذه خطوة سهلة لأنّ كل عميل لديه تصنيف صناعي قياسي (SIC) أو نظام تصنيف صناعي لأمريكا الشمالية (NAICS)، أو رمز التصنيف الصناعي القياسي الدولي (ISIC) الذي يحدده خط الأعمال الأساسي للشركة، ومع ذلك سيكون من الحتمي أن يكون بعض العملاء لاعبين في صناعات مختلفة متعددة، على سبيل المثال أمازون فهي لاعب رئيسي في أكثر من اثنتي عشرة صناعة مختلفة.
أيضاً رقائق السيليكون لدى شركة أمازون التي تجعله شيء مشترك مع الشركات التي تصنع السيارات، إلا أنّ قانون الشركات يحافظ على خلق تصنيع مجموعات الصناعة لخدمة جميع هذه الشركات، المفتاح هو إيجاد تعريفات الصناعة التي تعكس قاعدة العملاء الفعلية للشركة وخبرتها.
تحديد الصناعات المحددة لاستهدافها:
يتطلب ذلك فحص الصناعات المختلفة التي تخدمها الشركات حالياً والإيرادات المحققة، جنباً إلى جنب مع قدرة الشركات على تقديم خبرة خدمة مؤهلة للعملاء في تلك الصناعات، الخبرة هي أكبر مطلب لإنشاء مجموعة صناعية؛ لأنّ أعضاء الفريق يجب أن يكون لديهم خبرة عملية في العمل داخل قطاع معين.
بالإضافة إلى ذلك فإن وجود أعضاء مجموعة مشاركين نشطين وفعالين بشكل كبير في الاتحادات التجارية، يوفر للعملاء ميزة وجود شبكات اتصال بين الأشخاص في نفس الدوائر التي يتنقل فيها العملاء المحتملون.
مقارنة قوة قدرات الشركة بقدرات المنافسين الرئيسيين:
يجب أن يقوم المدير بتقييم نقدي وموضوعي لقدرات الشركة الحالية لحل مشاكل العملاء الأكثر إلحاحاً في كل صناعة مستهدف، هل سيرى العملاء المؤسسة المستهدفة على أنها ذات مصداقية؟ هل تمتلك مجموعة الشركات مراجع وعلاقات قوية مع العملاء ستساعد على المنافسة بفعالية؟
هل لدى الشركة وجهات نظر ثاقبة وملكية فكرية قابلة للاستخدام أو يمكن تطويرها مثل قوائم المراجعة والقوالب والأدوات وما إلى ذلك، التي ستثير اهتمام العملاء والأهداف؟ إذا لم يكن الأمر كذلك فسيكون من الصعب التنافس بفعالية، وقد لا يكون أفضل قطاع صناعي يجب التركيز عليه، ما لم تكن الشركة على استعداد للاستثمار في بناء القدرات وبيانات الاعتماد المفقودة أو غير الموجودة.
ليس من غير المألوف رؤية بعض الشركات تدخل الأسواق، حيث كان لديها عدد قليل من العملاء الحاليين وكانت في مواجهة المنافسين المتميزين الذين سيطروا على المشهد، نحن لا نقول إنه لا يجب أبداً الانتقال إلى أسواق صناعية جديدة تماماً، لكن نريد تقييم بعناية ما إذا كانت المعركة التنافسية هي أفضل استثمار للشركة للوقت والطاقة والتركيز، مقارنة بالصناعات الأخرى التي تبدأ فيها الشركة من أكثر موقف ثابت.
تحليل الحجم الحالي ومعدل النمو المتوقع لكل صناعة مستهدفة:
يجب على المدير والعاملون في الشركة التأكد من أنّ الحجم الحالي ومعدلات النمو المتوقعة لكل صناعة مستهدفة قيد الدراسة، ستؤدي إلى سوق كبير بما يكفي للمنافسة فيه، سيختلف السعر الكافي بشكل طبيعي حسب الشركة ولكن يجب أن يكون السوق المستهدف دائماً كبير بما يكفي، بحيث يمكنه دعم كتلة حرجة من الشركاء والمهنيين أثناء تطوره.
مع ذلك هناك بعض الصناعات التي قد تكون في مراحلها التنموية المبكرة، أو يمكن أن تكون صناعة ناضجة تمر حالياً بعملية تكسير، حيث تظهر صناعات فرعية متعددة، على سبيل المثال الطب القائم على الحمض النووي داخل الرعاية الصحية.
في هذه الحالات يمكن لكون الشركة المحرك الأول أن تضمن ميزة تنافسية خلال فترة زمنية معينة، يجب أن يشعر العاملون والمدير بالراحة لأنّ الشركة يمكنها أن تحقق ميزة المحرك الأول، كما أنّ الصناعة المستهدفة لديها قوة دفع كافية ولن تصبح مجرد بدعة باهتة.
تنسيق اتساع الممارسة داخل كل صناعة مستهدفة:
العملاء الذين يأتون إلى شركة محاماة بسبب معرفتها الصناعية يتوقعون أن تمتد خبرة الشركة في الصناعة إلى مجموعة من التخصصات القانونية اللازمة، مجموعات الصناعة الناجحة ضيقة في تركيزها الصناعي ولكنها واسعة في قدراتها العملية، يتوقع العملاء القادمون إلى مجموعة صناعية أن تكون شركة المحاماة الخاصة بهم مطّلعة على الصناعة.
أفضل طريقة للقيام بذلك هي أن يقوم العاملون بنصح العملاء بشأن أخبار الصناعة العاجلة، يُظهر البريد الإلكتروني البسيط للعميل في غضون 24 ساعة من التغيير التنظيمي المهم الذي يؤثر على صناعة ما بشكل أكثر حذاقاً معرفة الصناعة الخاصة بالشركة بدلاً من رسالة إخبارية رسمية جيدة الإعداد بعد شهر.
لا يجب أن يكون المدير أو العامل في الشركة واحد من تلك الشركات أو المحامين الذين يعتمدون ببساطة على مشاركة أخبار الصناعة؛ لأنه غالباً ما يفشل في منح العملاء أي شيء ذي قيمة.
التوافق الجغرافي بين الصناعة المستهدفة والمواقع الخاصة:
يجب التأكد من تقييم مستوى التوافق الجغرافي بين الصناعات المستهدفة ومواقع المكتب، نظراً للتكتل الجغرافي السائد في العديد من الصناعات، على سبيل المثال سيكون من الصعب خدمة عملاء النفط والغاز في منطقة هيوستن إذا كان للشركة مكاتب في شمال شرق الولايات المتحدة فقط.
بالمثل من المرجح أن تكون الشركة التي لها وجود في وادي السيليكون في وضع جيد لخدمة العملاء، وفي بعض جوانب التكنولوجيا المتقدمة أو المساعدة القانونية للشركات الناشئة.
محاولة مطابقة الثقافة بين الشركاء وكل صناعة مستهدفة:
الحقيقة هي أن بعض شركات المحاماة وشركائها أكثر ملاءمة لبعض الصناعات من غيرها، على سبيل المثال تختلف الشركات الإعلامية ومديروها التنفيذيون بشكل تام عن المديرين التنفيذيين في مجال النفط والغاز، الذين بدورهم يختلفون بشكل كبير عن أولئك الذين يديرون صناديق التحوط.
نظراً لأنّ العملاء يميلون بشكل عام إلى الاحتفاظ بالأشخاص الذين يحبونهم وأيضاً مثلهم، فمن الصعب التقليل من أهمية هذه المعايير، كما يجب مناقشة هذه المطابقة بين الثقافة والشخصية أو عدم وجودها بشكل مفتوح وبدون خوف من العقاب، للمساعدة في توجيه الشركات وشركائها الأفراد نحو القرارات الصحيحة التي تقوم بالتركيز على الصناعة.
