في بداية عام ألفين وسبعة للميلاد تعطل الوضع الراهن للأعمال بسبب ما أصبح يُعرف الآن باسم الركود العظيم، فلا تزال تموجات هذا الحدث تؤثر على الاقتصادات والشركات في جميع أنحاء العالم وقد أدت إلى خلق عمل جديد عادي، إن الطلب الاستهلاكي المقيد ورأس المال الاستثماري المحدود وقوى العولمة القوية، كذلك السياسات المالية غير المؤكدة تحدد هذا الوضع الطبيعي الجديد، تفرض هذه التحولات الزلزالية استراتيجية العمل والعمليات والثقافة.
في عام ألفين وعشرة للميلاد أطلقت مبادرة بحثية شاملة لاستكشاف أكبر خمس مئة شركة في العالم في جمع البيانات والمقابلات والتحليل، سعى الأشخاص إلى تحديد الأنماط والأساليب المتعلقة بمعدلات النمو، كان أحد الأنماط التي وجدناها أنّ الشركات النامية قد رسخت ثقافة وعقلية قوية للشركة تحيط باستراتيجية النمو وريادة الأعمال والابتكار التجاري.
المبادئ الستة لعلم نفس النمو في العمل:
تحويل المعرفة إلى نمو:
تتنافس الشركات الحديثة وتفوز في النهاية بناءً على قدرتها على إنشاء واستغلال رؤى فريدة في صناعاتها وأسواقها وعملائها، عند دمجها مع المعرفة التجريبية لأصول الشركة الداخلية والموارد ونقاط القوة والضعف، تصبح هذه الأفكار مصادر مميزة للميزة التنافسية.
يجب على الشركات أن تنظر في السعي لتحقيق النمو ككفاءة تنظيمية قائمة على المعرفة يجب ألّا تعامل بشكل مختلف عن وظائف الشركة الأخرى مثل التسويق أو المبيعات أو التصنيع. يجب دمج الكفاءات التي تركز على النمو في التوصيفات الوظيفية ، وتطوير القيادة ، والتدريب المؤسّسي ، وتقييمات الأداء.
إشراك الكتلة الحرجة للمنظمة:
الموظفون المرتبطون هم مورد نادر وثمين تسعة وعشرون بالمئة 29٪ فقط من موظفي الولايات المتحدة منخرطون في عملهم، في حين أن العمال الباقين يحتفلون بالوقت فقط، في كثير من الأحيان تركز مبادرات التحول المؤسسي الرئيسية فقط على القيادة العليا والنخب المؤسسية والمديرين المتوسطين المختارين؛ لإنشاء مؤسسات نابضة بالحياة ومركزة على النمو، يصبح من الضروري للمؤسسات إشراك كتلة حرجة من المنظمة في نمو التعلم والتعاون والنشاط.
الكتلة الحرجة لا تعني بالضرورة غالبية المنظمة، لكن العدد الصحيح وأنواع الموظفين اللازمة لنشر التفكير التنظيمي والحفاظ على الزخم والتأثير على الآخرين، يمكن للشركات تحقيق هذه النتائج من خلال إنشاء بنية تحتية واسعة للمشاركة الاجتماعية لتعزيز التعاون وتحفيز المحادثات ومشاركة المعرفة على جميع مستويات المؤسّسة.
إشراك الدماغ كله:
طورت الشركات التقليدية كفاءات قوية في التفكير التحليلي أو التفكير المنظومي، تركز برامج ماجستير إدارة الأعمال وبرامج تدريب الشركات على التمويل والتميز التشغيلي لزيادة تعزيز مهارات الدماغ الأيسر، يجب على المؤسسات عالية الأداء تحديد موظفي العقل الأيمن والاستفادة منهم لفتح مجالات جديدة من البصيرة ووجهات النظر ومصادر النمو.
يمكن تحقيق ذلك من خلال تشكيل فرق متعددة التخصصات تتألف من أعضاء من مجموعات متنوعة ومستويات متعددة ومن جميع أركان الشركة؛ مثال على ذلك هو Whirlpool’s Global Consumer Design الذي يدعم أربع عشرة علامة تجارية كبرى و ثلاثين علامة تجارية فرعية مع مئة وخمسين شخصاً، كذلك فريق متعدد التخصصات من المديرين التنفيذيين والمهندسين ومطوري المنتجات والمديرين.
جعل النمو مرئي:
البشر مخلوقات بصرية؛ فمن خلال سرد القصص المرئية التي توضح التعقيد والمجهول الذي يمكن أن يحيط بالنمو المستقبلي، يمكن للشركات إنشاء حوار وإنشاء محاذاة وتوضيح رؤية، مع ذلك غالباً ما يهيمن التخطيط الاستراتيجي وتخطيط الأعمال اليومية على جداول البيانات ومجموعات الشرائح والمستندات ذات السرد الطويل، هذه الأدوات مفيدة لأغراض الاتصال الأساسية؛ إلّا أنّها ليست مفيدة لإلهام التفكير والأفكار الجديدة.
يؤدي دمج التصور في استراتيجية النمو وأنشطة الابتكار في الأعمال إلى إنشاء معلوماتية قوية لمساعدة الشركات على إنشاء استعارات وصور مشتركة، يمكن أن تسهل هذه الأدوات تحسين ذاكرة المجموعة والتعاون والتفكير اللازم لتوليد أفكار خارقة واستراتيجيات نمو متباينة، بينما تبحث الشركات عن أسواق جديدة وعملاء جدد، يمكن أن تكشف التصورات عن الاتجاهات والاضطرابات والفجوات التي يمكن استغلالها، في الفضاء التنافسي يمكن أن تعطي التصورات للشركات مؤشرات إنذار مبكر عن التوجهات التنافسية وتكشف عن طرق لمواجهتها.
الفضاء والبيئة مسألة:
تفتقر بيئات العمل التقليدية وإعدادات الشركات؛ مثل غرف اجتماعات الشركات أو مراكز المؤتمرات بالفنادق أو الشركات خارج المواقع إلى الأدوات الأساسية لتعزيز السلوكيات الريادية والإبداع والتعاون التي تعتبر ضرورية للنمو؛ ذلك باتباع المثل القائل (من الصعب التفكير خارج الصندوق عندما تكون في الصندوق)، يجب على المؤسسات النامية أن تخلق مساحات وبيئات أكثر ملاءمة للتعاون والإبداع اللذين يمثلان السمات المميزة لريادة الأعمال.
على سبيل المثال شركة سيتريكس الرائدة في مجال التكنولوجيا الفائقة في مقرها الرئيسي في وادي السيليكون، أنشأت الشركة مساحة تعاون تبلغ 2000 قدم مربع ومجهزة بالكامل بتقنيات تفاعلية متقدمة لتشجيع التفكير الإبداعي، يساعد التعاون في بيئات عمل افتراضية أو فعلية غامرة تركز على النمو الشركات على فك ارتباط قوى الوضع الراهن القوية التي تعيق النمو.
مسائل التعويض:
أحد الافتراضات الأولية المتعلقة بالتعويض هو أن الشركات الكبيرة ليس لديها مقياس لتعويض موظفيها من رواد الأعمال، في الواقع غالباً ما تكون نماذج تعويض الشركات الحالية محكومة بدوافع؛ مثل الحيازة أو الملكية أو التعليم، التي ليس لها ارتباط مباشر أو مستدام بالنمو، في حين أن الشركات الصغيرة والكبيرة على حد سواء قد لا تكون في وضع يمكنها من تقديم حوافز ريادية مثل خيارات الأسهم، إلّا أنّها يجب أن تنشئ برامج مكافآت ومكافآت تستند إلى تحفيز وتعزيز السلوكيات والنتائج التي تركز على النمو.
لا يجب أن يكون هذا التعويض مالي بطبيعته وقد يشمل مزايا مثل بيئة العمل وجدول العمل وخطوط العرض الإبداعية، كذلك الاعتراف العام غير المالي من قبل القيادة، يمكن أن تختلف حزم المكافآت هذه من أجر الشركة القياسي إلى حزم على غرار رأس المال الاستثماري مع مكافأة أعلى وتحمل الفائدة في العرض الفرعي؛ على سبيل المثال تعمل شركة Unilever مجموعة السلع الاستهلاكية البريطانية الهولندية متعددة الجنسيات، على تعزيز ريادة الأعمال للشركات من خلال السماح لعلمائها ومخترعيها برعاية الأفكار المبتكرة من مرحلة التطوير المبكرة وإخراجها كمشاريع داخلية منفصلة.
في حين أنّ المكافآت المالية ليست بالضرورة الدافع الرئيسي للباحثين في هذا النموذج المحدد، فإنّ Unilever لديها مجموعة من مقاييس المكافآت والتعويضات للاحتفاظ بهؤلاء الموظفين مع انتقال الأفكار من خطة العمل إلى مرحلة الاستثمار، فمجرد تنفيذ هذه المبادئ الستة يمكن للشركات مواءمة نماذجها الذهنية السائدة وعقلياتها لتعزيز روح المبادرة واستراتيجية النمو والابتكار في الأعمال – علم نفس النمو – العناصر الرئيسية لتحقيق نمو الأعمال واستدامته؛ فمن أجل تنمية الشركة على الأفراد تنمية بيئة يمكن للموظفين أن يزدهروا فيها.
