الخطر: هو حدث محتمل، سواء داخلي أو خارجي للمشروع، والذي في حالة حدوثه، قد يتسبب في فشل المشروع في تحقيق هدف أو أكثر من أهدافه. يحاول المشروع بحكم التعريف إدخال بعض أشكال التغيير؛ مبنى أو نظام إنتاج أو طريقة عمل جديدة. التغيير ينطوي على عدم اليقين، والذي بدوره يعني أن المشاريع من المرجح أن تخرج عن مسارها بسبب حدث مستقبلي محتمل. بعبارة أخرى، تعد المشاريع بطبيعتها عمليات محفوفة بالمخاطر.
يحتاج مديروا المشاريع إلى إدراك وجود المخاطر وإدارتها بفعالية؛ هذا مؤشر على حسن إدارة المشروع، وليس اعترافًا بالفشل. من خلال النظر إلى الأحداث المحتملة التي قد تؤثر على المشروع واتخاذ الإجراءات اللازمة لمعالجتها، يمكن لفرق المشروع إدارة المخاطر بشكل استباقي وزيادة فرص تسليم المشروع بنجاح. للمخاطر جانبان:
- الاحتمال المتوقع (أو الاحتمال) لوقوع حدث ما.
- التأثير المتوقع إذا حدث.
“المشكلة” في شروط إدارة المشروع هي شيء يحدث الآن ويهدد (أو سيعرض للخطر قريبًا) تسليم واحد أو أكثر من أهداف أو مخرجات المشروع. لذلك قد يمثل خطرًا قد تحقق (بمعنى آخر خطر بلغ الاحتمال فيه 100٪). قد يتحول الخطر إلى مشكلة (عند حدوث الخطر)؛ لن تتحول المشكلة إلى خطر، لأنها قد حدثت بالفعل.
تهدف إدارة المخاطر إلى التعرف على المشكلات المحتملة في أقرب وقت ممكن حتى يتم تعظيم فرصة اتخاذ إجراءات فعّالة.
إدارة المخاطر في مشاريع البناء:
إدارة المخاطر في مشاريع البناء لها أهمية كبيرة. على الرغم من أنه في بداية المشروع، من خلال إدخال إدارة المخاطر، يتم تكبد نفقات متزايدة، يتم تعويض ذلك، لا سيما من خلال مزايا إدارة المخاطر. في مرحلة التخطيط، يمكن تحديد المخاطر المحتملة لنجاح المشروع اللاحق وتقليلها من خلال دمجها في التخطيط. ويؤثر ذلك بشكل خاص على التقيد بالمواعيد المحددة والمواعيد النهائية وبالتالي على الحفاظ على تكاليف المشروع.
بالنسبة للمدير، فإن احترام موعد استحقاقه لوضع وحدة التشغيل في الخدمة له أهمية كبيرة. يوضح تحليل المخاطر المحتملة للمشروع إلى أي مدى تؤثر مخاطر المشروع على حالة مخاطر المؤسسة. يجب تقدير المخاطر المحتملة دون دراسة تفصيلية للمخاطر الفردية بأقل تكلفة ممكنة.
الأهداف الرئيسية لإدارة المخاطر هي:
- تحديد المخاطر المحتملة.
- تقييم احتمالية وتأثير كل خطر. حدد الإجراءات البديلة التي قد تمنع حدوث الخطر (التجنب)، أو إذا حدث، خفف من التأثير (التخفيض)، أو قدم استراتيجية للتعامل مع النتائج المقبولة (القبول).
- تنفيذ ومراقبة تلك الإجراءات الفعّالة من حيث التكلفة والضرورية لتحقيق أهداف المشروع بنجاح.
- تقديم التغذية الراجعة من التعلم التجريبي لتحسين إدارة المخاطر للمشاريع المستقبلية وإعلام تدريب وتطوير مديري المشاريع.
يجب أن تكون الإدارة الفعالة للمخاطر:
- توقع الأحداث والتأثير عليها قبل حدوثها من خلال اتباع نهج استباقي.
- توفير المعرفة والمعلومات حول الأحداث المتوقعة.
- إعلام وحيثما أمكن تحسين جودة صنع القرار، والاعتراف بالتسلسل الهرمي لتجنب المخاطر، الحد من المخاطر، السيطرة على المخاطر وقبول المخاطر تجنب الافتراضات السرية والتعريف الخاطئ للمخاطر.
- اجعل عملية إدارة المشروع علنية وشفافة.
- المساعدة في تحقيق أهداف المشروع من حيث الجودة المعيارية والوقت وحدود التكلفة.
- اسمح بتطوير تخطيط السيناريو في حالة تحديد مخاطر عالية التأثير.
- توفير التخطيط المحسن للطوارئ. توفير سجلات يمكن التحقق منها لتخطيط المخاطر والتحكم فيها.
خطة إدارة الخطر:
لتحقيق إدارة فعّالة وكفؤة للمخاطر، مطلوب تخطيط المخاطر. الشكل الأكثر شيوعًا لتخطيط المخاطر هو خطة إدارة المخاطر (RMP). تتضمن خطة إدارة المخاطر (RMP)، ما يلي: استراتيجية المخاطر التي تسجل كيفية امتلاك المخاطر، تقييمها، مراقبتها، مراجعتها والإبلاغ عنها؛ ستُظهر الخطة:
- من هو المسؤول عن مخاطر معينة (الملكية).
- ما هو هذا الخطر المحدد (التقييم).
- كيف سيتم إدارة هذا الخطر المعين والتحكم فيه ومراجعته والإبلاغ عنه، وبعبارة أخرى الإجراءات المادية أو الإجراءات الإدارية التي سيتم اتخاذها لتجنب المخاطر أو تقليلها أو التحكم فيها أو قبولها.
مفتاح الإدارة الفعالة للمخاطر هو الملكية. يجب امتلاك كل خطر (والإجراءات المرتبطة به) بحيث تكون هناك مسؤولية واضحة ومساءلة عن هذا الخطر والإجراءات المرتبطة به. لقد أصبح من البديهي للإدارة الجيدة للمخاطر أن ملكية المخاطر يجب أن تقع على عاتق الطرف “الأفضل” القادر على التحكم في احتمالية المخاطر وتأثيرها. يجب أن يمتلك مختلف أصحاب المصلحة مخاطر وإجراءات مختلفة. فمثلاً:
- يجب أن يتحمل العميل أي مخاطر تؤثر على العمل أو دراسة الجدوى (تلك المخاطر التي قد تمنع تحقيق فوائد المشروع بالكامل).
- يجب أن يتحمل مدير المشروع أي مخاطر قد تؤثر على تسليم المشروع (تلك المخاطر التي تؤثر على الجدول الزمني للمشروع).
- يجب أن يتحمل المقاول أي مخاطر قد تؤثر على قدرة المقاولين على تحقيق أهداف المشروع.
قد يحدد مدير المشروع الملكية مبدئيًا، عندما يتم قبول المخاطر وإدخالها في سجل المخاطر. يمكن بعد ذلك التصديق / الموافقة عليها من قبل العميل أو المقاول. يتحمل مالك المخاطر مسؤولية ضمان مراقبة المخاطر وإدارتها بشكل فعال من خلال إجراءات التخفيف المناسبة المتفق عليها. يتحمل مدير المشروع المسؤولية الكاملة عن التحكم في المخاطر (وأي إجراءات مرتبطة بها) وإبلاغ الخطة بحيث يفهم جميع الأطراف دورهم (أدوارهم). يتضمن ذلك الإبلاغ عن وجود أي مخاطر من شأنها، إذا تم إدراكها، أن:
- تؤثر على خط الأساس للمشروع (دراسة الجدوى أو الجدول الزمني).
- تؤثر على “ملاءمة” المشروع ضمن استراتيجية العمل.
- تؤثر المشاريع (أو البرامج) التابعة. إذا كان المشروع جزءًا من برنامج، فستتم إدارة هذه المخاطر على مستوى البرنامج بواسطة وظيفة إدارة البرنامج.
نهج إدارة المخاطر:
تدور إدارة المخاطر حول محاولة القضاء على ما هو غير متوقع، من خلال التفكير في كل الأشياء التي قد تحدث لصرف مشروع عن أهدافه. من المهم أن تبدأ في تطوير خطة إدارة المبردات من وقت مبكر في المشروع قدر الإمكان عند إجراء تقييم الجدوى أو إجراء أي دراسة كاملة، أو كجزء من أي تقييم مالي، قبل طلب الموافقة الرسمية على المشروع.
ومع ذلك، فإن إدارة المخاطر هي جزء مستمر من إدارة المشروع. هذا ليس فقط من حيث التخفيف والسيطرة. كما يعني أنه يجب تكرار العملية برمتها وإعادة تقييمها طوال فترة المشروع.
بعض المراحل الرئيسية التي قد تكون مناسبة كنقاط مراجعة هي:
- بين التأسيس والبدء في المشروع.
- عند إدارة حدود المرحلة، حيث يتم الانتهاء من إحدى المراحل ويتم التخطيط للمرحلة التالية بالتفصيل، كجزء من مراجعة الإدارة.
- كجزء من مراجعات المشروع الكاملة أو المراجعات الداخلية.
تحديد المخاطر:
يعتبر تحديد الهوية مرحلة أساسية في عملية إدارة المخاطر حيث يوفر الأساس الذي يبنى عليه باقي العملية.
السياق والمنظور للتحليل:
قبل أن يبدأ التحديد، يجب أن يكون للمشروع نطاق وأهداف واستراتيجية عمل واضحة. من المهم تحديد استراتيجية المخاطر في هذه المرحلة. سيعتمد هذا على نوع المشروع ومدى تعقيده (من حيث عدد أصحاب المصلحة، التبعيات والمنتجات، طوله، الجداول الزمنية، الميزانية وما إلى ذلك). يجب أن يُحدد:
- مستوى إدارة المخاطر المطلوب للمشروع. هل سيتم قياس أو نمذجة أي مخاطر (على سبيل المثال لاختبار حساسيات التكلفة أو اختلاف احتمالية حدوثها)؟ أم أن التحليل النوعي سيوفر تحكمًا كافيًا؟
- ما هي مستويات أو أنواع المخاطر لهذا المشروع؟
- العملية والوتيرة التي ستتم بها مراجعة المخاطر والإجراءات. على سبيل المثال، هل ستكون هناك حاجة إلى اجتماع خاص لفريق إدارة المشروع؟
- عملية تصعيد المخاطر. على سبيل المثال، إذا كان المشروع جزءًا من برنامج أكبر.
- النقاط المحتملة داخل المشروع عندما تتكرر عملية تحديد المخاطر بأكملها. على سبيل المثال، في بداية كل مرحلة أو مرحلة جديدة عند وضع الخطط التفصيلية.
جمع المعلومات عن المخاطر:
هناك عدد من الأساليب المختلفة لتحديد المخاطر. اثنان من أكثر التقنيات شيوعًا هما:
- العصف الذهني مع أصحاب المصلحة الرئيسيين لالتقاط أكبر عدد ممكن من المخاطر المرتبطة بالمشروع. قد يكون من المفيد أيضًا إشراك أولئك الذين قاموا بتنفيذ مشاريع أخرى مماثلة، بحيث يمكن دمج خبرتهم. كما هو الحال مع جميع عمليات العصف الذهني، فإن الشيء الرئيسي في هذه المرحلة هو التقاط كل شيء. يأتي النظر في المخاطر التي يجب قبولها أو إدارتها لاحقًا.
- قوائم المراجعة. نادرًا ما تكون هذه شاملة، ولكنها يمكن أن تساعد في ضمان مراعاة المجالات الرئيسية الأكثر شيوعًا لمخاطر المشروع. وهي مفيدة بشكل خاص باعتبارها “محفزات” لتسهيل العصف الذهني.
تصنيف المخاطر حسب الأسباب:
اعتمادًا على حجم ونوع المشروع، قد يكون من المفيد تصنيف المخاطر. هناك عدد من الطرق للقيام بذلك، على سبيل المثال مجمعة وفقًا لأسباب (تتعلق بالعملاء وتأثيرات الموظفين والتكنولوجيا وما إلى ذلك) أو أهداف المشروع أو عوامل النجاح الحاسمة (CSF) أو أنشطة المشروع أو المنتجات.
التقييم وتخفيف:
بمجرد تحديد المخاطر، يجب تقييمها حتى يمكن اتخاذ القرارات بشأن:
- وهي الأولوية القصوى وبالتالي ما هو مستوى ملكية الإدارة التي تتطلبها.
- الإجراءات الإدارية الممكنة التي يمكن اتخاذها.
بمجرد تحديد أولويات المخاطر المحددة وتحديد توقيتها، ينبغي النظر في إجراءات الإدارة الممكنة. يتم تصميم إجراءات الإدارة هذه لاحتواء المخاطر، إما عن طريق تقليل احتمالية حدوثها أو عن طريق تقليل تأثيرها.
