عند قيام إدارة الموارد البشرية بتحديد المسار الوظيفي للموارد البشرية، يجب عليها أن تحدد نوع المسار الوظيفي الذي سوف تتبعه، بما يلائم طبيعة المهام والأنشطة لديها.
أنواع المسارات الوظيفية
أولا المسار التقليدي
المسار التقليدي يُمثل طريقة انتقال الموظف بالشكل العمودي من وظيفة دنيا إلى وظيفة أعلى ويكون هذا من خلال الترقية، على أن تكون الوظيفة التي سوف ينتقل لها مرتبطة بالوظيفة القديمة من حيث الطبيعة، أي أن الوظيفة السابقة تعتبر إعداد وتجهيز للموظف حتى يصبح في وظيفته الجديدة، ويمكن القول بأن هذا النوع من المسارات الوظيفية يمثل عدد ونوعية الوظائف التي يمكن أن يترقى لها الموظف من بداية التعيين حتى إحالته إلى التقاعد.
أي أن الوظائف التي تكون ضمن المسار التقليدي تكون من نوع واحد وتابعة لتخصص واحد، وهذا حتى يتم الوصول للاندماج بين الوظائف القائمة عليه، وهكذا نرى أن الموظف يقوم بالتنقل مرحلة بمرحلة خلال المسار التقليدي حيث من غير الممكن أن ينتقل للوظيفة الجديدة إلا بعد أن يمضي مدة زمنية في الوظيفة السابقة كتجهيز وأعداد.
تم وصف هذا المسار بالمسار الضيق أو المسار المحدد؛ لأنه قائم على تحديد سلسلة من الوظائف التي تكون من نفس النوع والتي تكون مرتبطة مع بعضها البعض، وهذا بالتالي يفقد هذا الضيق للمسار المرونة ويجعل بدائل الترقية والانتقال الوظيفي عليه معدوم، مما يصاحب هذا قلة في الفرص المتاحة للترقية، في المقابل هذا يتميز بأنه يوضح للموظف بشكل دقيق الوظائف التي يمكن عن طريقها أن يترقى لها خلال حياته الوظيفية في المنظمة.
هذا المسار يتميز بأن الموظف لا يبقى فترة طويلة في آخر وظيفة واقعة عليه حتى يحين وقت إقالته، هذه الفترة يطلق عليها بالركود، إذا كانت طويلة سوف يشعر الفرد بالملل وعدم الاهتمام أحيانًا لأنه هن طريقها لا يوجد زيادة في الراتب ولا يوجد تدريب، وفي الغالب يقل حجم المهام عليه بسبب عمره.
ثانيا المسار الشبكي
هذا المسار يمثل حركة انتقال الموظف الرأسية والأفقية في آن واحد في الهيكل التنظيمي خلال وظيفية، بمعنى المسار لا يصل فقط إلى الوصول لوظيفة في المستويات الإدارية الأعلى، بل يقوم على نقله لعدد من الوظائف في مستوى إداري واحد على فترة من الوقت.
وهذا يعني أن بقاءه في المستوى الإداري الأعلى لا يقوم فقط على وظيفة واحدة وهي التي تم ترقيته لها، بل ينتقل بين عدد من الوظائف في نفس المستوى الإداري، وهذا بهدف إكسابه عدد مهارات وخبرات كثيرة في المستوى الإداري الواحد.
هذا يتيح توقعات الترقية في الوظيفة بعد مدة من الزمن تكون محددة إلى أكثر من وظيفة في المستوى الإداري الأعلى، من هنا يمكن أن نقول أن المسار الوظيفي الشبكي هو مسار يتميز بالمرونة لا يقوم على التخصصية الضيقة بل يكون معتمد على توسيع مجال التخصص للمورد البشري، حتى يوفر لهم فرص وبدائل ترقية متعددة ومختلفة، تساهم في تحقيق طموحاتهم المستقبلية بشكل سهل ومرن أكثر من المسار التقليدي.
ثالثا مسار الإنجاز
في حالات احتمال تسريح الموارد البشرية من العمل والتي يكون الغاية منها تقليل حجم هذه الموارد وضبط الكلفة وما يرافقها من عدم قدرة الموظفين الوصول لنهاية المسار الوظيفي التنظيمي، تم ظهور مفهوم جديد للمسار الوظيفي التنظيمي زهو الذي لا يشترط بقاء الموظف لمدة زمنية معينة حتى يحصل على الترقية وينتقل لوظيفة أخرى.
فقد تم التركيز في المفهوم الجديد للمسار الوظيفي أن تكون الترقية والانتقال إلى الوظيفة الجديدة واقعة على خط المسار الوظيفين، ويجب أن تكون معتمدة على النجاحات والإنجازات التي قام بها الموظف في عمله، مهما كانت المدة الزمنية التي قضاها في الوظيفة.
وفي هذه الحالة نجد أن طول الفترة الزمنية اللازمة حتى يصل الموظف نهاية مسار الخدمة الوظيفية التنظيمي لا يكون قائم على الوصول لنهاية المسار؛ لأن البلوغ للنهاية غير مقترن بالعمر، ومن هنا نجد أنه من المتوقع أن الوصول لنهاية المسار الوظيفي في سن مبكر نسبيًا من قبل الموظفين الذين حققوا الإنجاز والنجاح متوقع.
وهنا تظهر مشكلة في أن وصول هؤلاء الموظفين آخر المسار الوظيفي بسرعة سوف يجعل مدة البقاء في الوظيفة الأخيرة في المسار الوظيفي حتى يصل العمر التقاعدي عن العمل لمدة طويلة، مما يحدث للموظف عدم الاستمتاع بالعمل بسبب عدم وجود أي شيء جديد في العمل وهذا يقلل من الدافعية للعمل.
وفي النهاية نستنتج أنه يوجد ثلاثة من أنواع المسارات الوظيفية التي تقوم إدارة الموارد البشرية بتطبيقها وهي المسار التقليدي، والمسار الشبكي، ومسار الإنجاز، ولكل نوع حالة محددة تتطلب تطبيقه.
