يوجد عدد من المراحل التي يجب المرور بها عند تنفيذ مهمة تطوير سياسة المكافآت في المنظمة، بالإضافة إلى وضع المبادئ استراتجية المكافأة في عين الاعتبار.
شروط تطوير استراتيجية المكافآت
- يجب على المنظمة أن يكون لديها رؤية واضحة بما يخص الأهداف الاستراتيجية للمكافأة.
- يجب أن يكون لدى المنظمة الفكرة الواضحة عن أعداد ومستويات وأنواع الموظفين اللازمين بناء على ما تم تحديده خلال عملية تخطيط الموارد البشرية.
- يجب أن توضّح المنظمة ما تراه قيمًا ومن ثم ما تستعد لأن تدفع له.
- يجب أن تضع المنظمة في الاعتبار أي صعوبات موجودة لها علاقة بعملية التعيين أو المحافظة على العاملين.
- يجب على المنظمة أن تقرر ما هو ممكن إتاحته للعاملين.
- يجب أن يتم مراعاة النسبيات الداخلية والخارجية.
كيفية تطوير استراتجية المكافآت
أولا الأهداف الواضحة
يجب أن يكون لدى إدارة المنظمة صورة واضحة عما تحاول المنظمة تحقيقه عن طريق استراتيجية المكافأة، ويجب أن يتم ربط هذا بشكل عام مع خطة العمل، على سبيل المثال إذا كانت إحدى الشركات تريد زيادة حصتها السوقية فإن إحدى الأساليب التي من الممكن تطبيقها في تعزيز هذه الرسالة أن تتمثل في منح حوافز للمدراء لتحقيق مثل هذه الزيادة.
ثانيا ربط استراتيجية المكافآت بعملية تخطيط الموارد البشرية
يوجد ارتباط قوي بين هذه النقطة والنقطة السابقة حيث إنه سوف يكون حاجة للقيام بالربط بين عملية تخطيط الموارد البشرية وأهداف وغايات المنظمة، وهكذا فإنه في حالة ما إذا كانت المنظمة تسعى في تحقيق النمو فإن هذا يقود المنظمة إلى تركيب مختلف بشكل كامل من الوظائف والأفراد عما سوف يكون عليه الحال عند الرغبة في تقليص حجم العمل.
فإن الحالة الأولى سوف تكون من المتوقع أن تحتاج المنظمة إلى تعيين أفراد موهوبين جدد بشكل خاص إذا كانت المنظمة تتوسع في أسواق جديدة، وفي بعض الحالات ربما يكون هذا من خلال الاكتساب أو الدمج، والذي يقوم على بعض المشاكل والتي تتمثل في الاختلافـات في المرتبات أو ممارسات العمل، في بعض الحالات الأخرى يتم الاستعانة بقنوات الاختيار المعتادة.
من جـهة أخرى، مهما بلغ وضع المنظمة يجب أن يكون هناك رؤية واضحة بما يخص أنواع الوظائف اللازمة؛ والتي في الغالب ما يتم الحصول عليها عن طريق تحليل المهام التي يتوقع أن يتم القيام بها، كما يجب أن يكون رؤية واضحة عن نوعية الفرد المطلوب لملئ هذه الوظيفة، وهو ما يجب تقرير بمواصفات الأفراد وعن الأعداد الضرورية للقيام بالخدمة على المستويات المطلوبة بالإضافة على المكافآت التي من المتوقع أن تجذب الأفراد الذين يتميزون بالمهارات اللازمة للقيام بهذه المهام.
ثالثا وضع قيم المؤسسة في الاعتبار
عند القيام بوضع السياسة التي تخصة المرتبات فإن أحد أول الأسئلة التي يجب أن يتم طرحها يدور حول الهدف الذي تسعى المنظمة في دفع المرتب لتحقيقه، ويجب القول بأن هذا أقل وضوح مما قد يبدو ربما يكون رد الفعل التلقائي القول بأن المنظمة تسعى في دفع المرتبات للحصول على مستوى عال من الأداء ولكن الموضوع الأكثر تعقيد من ذلك.
ولعل أغلب الإدارات سوف تقبل بأنه كلما كانت الوظيفة أكبر كان المرتب أعلى، غير إن هذا من شأنه يثير بعض الأمور عما يعنيه حجم الوظيفة، وكيف يمكن تقييمه وفي حين أن عملية تقييم العمل يتم استخدامها في تحديد حجم العمل، فإن العوامل التي يتم اختيارها والنقاط التي توزع على الوظائف المتنوعة سوف تؤثر على مكانة الوظيفة في ترتيب الوظائف، وبناءً على ذلك فإنها سوف تؤثر على الدرجة أو معدل المرتب.
من جهة أخرى، فإنه في بعض الأسواق ومع بعض الوظائف يكون من المحتمل أن يتلائم الدفع مع المعدل السائد؛ بمعنى أن يتم تحديد سياسة دفع المرتبات في المنظمة تبعًا لما يتعين على المنظمة أن تدفعه مهما كان المبلغ لجذب الموظفين الذين يتميزون بالمهارات اللازمة، وفي هذه الحالة فإنه من المتوقع أن يصبح حجم الوظيفة اعتبار ثانوي، وبشكل عام فإنه من المتوقع أن تنشأ بعض الصعوبات إذا ما كان هناك أي تعارض بين حجم الوظيفة وسعر السوق.
رابعا صعوبات التعيين والمحافظة على العاملين
سوف تؤثر قدرة المنظمة على جذب والأفراد العاملين والمحافظة عليهم الذين تتوفر فيهم المؤهلات اللازمة بشكل واضح على سياسة المكافأت، وبينما لا تعني حركة دوران العمالة المرتفعة بالضرورة أن المنظمة ليست في مجال المنافسة من حيث المكافآت، فإن هذا قد يمثل أحد العوامل، وبطريقة مشابهة، فإنه في الحقيقة لم يترك أفراد المنظمة لبعض الوقت لا تعني بالضرورة أن كل شيء في أحسن حال، وربما يعني هذا فقط أنه في أوقات الركود الاقتصادي يكون الأفراد أكثر حذر عند تغيير العمل وحرصًا منهم على عدم القيام بذلك، كما قد يعود ذلك إلى قلة عدد الوظائف المتاحة، كما قد يعني هذا أيضًا أن المنظمة تدفع أكثر مما يجب أن تفعل.
خامسا ما يمكن إتاحته في المؤسسة
من البديهي أنه لا يجب على أي منظمة أن تدفع أكثر مما تتتمكن من إتاحته، مع هذا فإنه عندما تكون معدلات المرتبات من أقل المعدلات في السوق، فإنه من المتوقع أن يسبب هذا إلى الوصول إلى مستويات منخفضة من العمالة عدا المهن التي تنخفض فيها المرتبات بشكل تقليدي والقطاعات التي تعتمد على الاتجاهات المهنية والقناعة من جانب العاملين، على الجانب الآخر فإنه عندما تكون معدل المرتبات من أعلى المعدلات في السوق فإن هذا يعني أنه يجب على المنظمة أن تحقق أعلى مستويات الأداء.
سادسا الأخذ في الاعتبار النسبيات الداخلية والخارجية
لا بد للمنظمة من أن تراعي في الاعتبار الوضع النسبي للوظائف داخليًا علاوة على أدوات المقارنة في السوق، ومن الأرجح أن النسبية الداخلية تمثل الأمر الأهم بين الأثنين فما من شيء يثير الموظفين أكثر من فكرة أن هناك أفراد ما يعتقدون أنه أقل منهم في مستوى أداء العمل ولكنه في الوقت ذاته يحصل على مرتب أفضل منهم.
ومن ثم فإنه من الأهمية بمكان توضيح هذه النسبيات في المراحل الأولى، وقد يكون من المفضل الاستعانة في ذلك بشكل من أشكال الطرق التحليلية لتقييم العمل إذا ما كان حجم المنظمة كبير.
من جهة أخرى، فإنه في حالة ما إذا كان هناك خطأ يتعلق بالنسبيات الخارجية، فإن هذا سوف يسبب إلى وجود خطر أنه ربما تفقد المنظمة العاملين فيها حيث ينتقلون إلى المنافسين، ويدور أحد الأسئلة الأساسية في هذا السياق حول ماهية أدوات المقارنة المناسبة، وسوف تتنوع هذه الأدوات بين الصناعات والمهام الوظيفية والوظائف والمواقع.
