اقرأ في هذا المقال
- دراسات قبل تصميم البرنامج المنهجي
- طريقة مراكز العمل في تخطيط الموارد البشرية
- البرنامج المنهجي لتخطيط الموارد البشرية
بعد القيام بالمراحل الأولى لعملية التخطيط للموارد البشرية يتم تصميم البرنامج المنهجي لتخطيط الموارد البشرية والتي يجب قبلها القيام ببعض الدراسات لبعض المتغيرات.
دراسات قبل تصميم البرنامج المنهجي
قبل البدء بتصميم البرنامج المنهجي يجب أن تقوم إدارة الموارد البشرية بتحليل ودراسة بعض المتغيرات حتى تكون قادرة على كتابة البرنامج بنجاح:
أولا أثر التغيرات التكنولوجية
يجب دراسة أثر التطوير والتغيير المتوقع في طرق الأداء والإنتاج على نوع وحجم العمالة اللازمة، هذا التغيير قد يتطلب أفراد أصحاب مهارات وخبرات، قد لا تكون متوفرة في المنظمة، وقد يفرض تنفيذ جهود وجذب وتدريب ليتم توفيـر القدرات والمهارات المطلوبة، ومن حيث أثر التغيير التكنولوجي على عدد الأفراد اللازمين فهناك علاقتان أساسيتان في هذا الصدد:
- تقليل حجم العمالة المباشرة زيادة المستوى التكنولوجي بزيادة درة الآلية والميكنة تؤدي إلى تقليل حجم العمالة المباشرة أي المتصلة مباشرة بالإنتاج.
- زيادة المستوى التكنولوجي بزيادة درجة الآلية والميكانيكة وتؤدي إلى زيادة حجم العمالة غير المباشرة مثل أعمال الصيانة وتخطيط ومراقبة الإنتاج.
ومن ثم فإن التقدير السليم لأعداد ونوعيات العاملين المطلوبين في فترة رمنية قادمة لا بد أن يعتمد على تحليل للمستوى التكنولوجي المستخدم في تلك الفترة.
ثانيا تحليل احتياجات الإحلال
ويقصد بهذا توقع عدد الأفراد الذين سوف يتركون الوظيفة بشكل مؤقت أو بشكل دائم خلال الفترة التي يجري التخطيط لها، ويتم هذا التقدير بدراسة كل عنصر من العناصر التالية:
- ترك الوظيفة المؤقت بسبب الغياب، الإجازات، والإعارات.
- ترك الوظيفة الدائم بسبب الإقالة، الترقية، النقل، العجز والإصابة، الوفاة والتقاعد.
ثالثا التنبؤ بالمتاح داخل المنظمة
ويشير إلى عدد الأفراد في أول المدة بالإضافة إلى المعينون خلال الفترة مطروح منهم احتياجات الإحلال، والإضافات بسبب النقل والترقية إلى الوظيفة والعودة من بعثة أو إعارة.
رابعا التنبؤ بالمتاح في سوق العمل أي خارج المنظمة
- مدى توافر النوعيات والأعداد اللازمة في سوق العمل أي العرض الكلي.
- درجة المنافسة بين المنظمات أي الطلب الكلي.
- عوامل أخرى للعمالة مثل الهجرة بنوعيها سواء الداخلية والخارجية، وطاقة منظمات التعليم والتأهيل.
خامسا تحديد الزيادة أو النقص
ويتضمن هذا تحديد الفائض أو العجز بما يخص النوعية في العمالة، وفي هذه الحالة تكون خبرة وتأهيل العاملين أعلى أو أقل من اللازم، والفائض أو العجز في كمية العمالة وفي هذه الحالة تكون أعداد العاملين أكبر أو أقل من الأعداد المطلوبة، ويتم هذا بمقارنة العمالة المطلوبة، والعمالة المتاحة داخل المنظمة.
سادسا مواجهة الفائض أو العجز
- سوق العمل يتم وصفه بالندرة أي تفعيل الاستقطاب، التساهل في أسس الاختيار، رفع درجة الأجور، تكثيف التدريب وطرق رفع الإنتاجية، تضخيم وتنويع العمل، واستعمال تكنولوجيا كثيفة رأس المال.
- سوق العمل يتم وصفه بالوفرة أي استخدام معايير اختيار قوية.
طريقة مراكز العمل في تخطيط الموارد البشرية
تتلاءم هذه الطريقة إلى حد بعيد مع ظروف منظمات معينة مثل البنوك، ومحطات الخدمة، وكذلك في شركات الطيران، وتقوم الطريقة على أساس مراكز عمل محددة مثل مكتب مبيعات الطيران، أو محطة خدمـة الركاب بالمطار، أو الطائرة من طراز معين، وفي هذه الطريقة يتم تقدير عدد الأفراد اللازمين لكل مركز عمل حسب طبيعة وحجم ونوع الأنشطة التي تؤدي به ثم استخدام هذا العدد في تقدير العدد الكلي الضروري من الأفراد على أساس ضربه بعدد مراكز العمل من نفس النوع في حالة تعددها.
البرنامج المنهجي لتخطيط الموارد البشرية
- راجع الهيكل التنظيمي للمنظمة والتأكد من اتفاقه مع الواقع التنظيمي والاحتياجات الفعلية للمنظمة حاليًا وفي الفترة القادمة.
- بناءً على الخطوة السابقة يتم إدخال التعديلات المناسبة على الهيكل التنظيمي بالحذف أو الإضافة لكي تصل إلى الهيكل المعدل الذي يعكس احتياجات المنظمة الحالية والمستقبلية.
- راجع الهيكل الوظيفي للمنظمة أي جدول الأفراد الشاغلين للوظائف فعلاً بالمنظمة، وحدد الوظائف التي تعاني من:
- عدم وجود أفراد يشغلـونهـا فـعلاً.
- وجود عدد أكثر من الأفراد مقارنة بعدد الوظائف المتوفرة.
- حدد في ضوء النقطة السابقة ما إذا كانت حاجة العمل تستدعي إما:
- ملئ الوظائف الـشاغرة.
- تكوين وظائف جديدة وعدم التخلي الأفـراد الـزائدين.
- راجع الخطة العامة للمنظمة وهي مجمل خطط الإنتاج وخطط التسويق وخطط القطاعات المالية والخطط الإدارية والخطط الخدمية المتنوعة واستخرج ما تحتويه الخطة من زيادة في أحجام النشاط أو استحداث لأوجه نشاط جديدة أو تقليل الأحجام النشاط الحالية أو إلغاء لأنشطة قائمة.
- حدد الوظائف على الهيكل التنظيمي التي سوف تتأثر بالخطورة السابقة سواء زيادة ونقصان.
- قدر عدد الأفراد اللازم إضافتهم نتيجة للخطة في كل تخصص وذلك بناءً على القاعدة العامة وهي، عدد الأفراد المطلوبين للعمل لفترة معينة يساوي حجم العمل الكلي المحتمل خلال الفترة مُقسم على معدل الأداء الفردي.
- حدد عدد الأفراد اللازم تقليلهم نتيجة للخطة في كل تخصص، وذلك استرشاداً بذات القاعدة السابقة.
- احصر من الخطوات السابقة الخطوة الثالثة والخطوة الرابعة والخطوة السابعة والخطوة الثامنة الهيكل الوظيفي المطلوب خلال فترة الخطة أي أنواع الأفراد وتخصصاتهم وأعدادهم.
- تحديد أنواع وأعداد الأفراد القائمين بالعمل بشكل فعلي في كل تخصص.
- من واقع بيانات الأفراد الشخصية والوظيفية والمعلومات التاريخية بالمنظمة قدر ما يلي:
- الأفراد المتوقع انتهاء عقودهم خلال الفترة القادمة.
- الأفراد المتوقع تقاعدهم خلال الفترة القادمة.
- نسبة الأفراد الذين ينقطعون عن العمل في المتوسط لأسباب المرض والأجازات بأنواعها.
- نسبة الأفراد الذين تنتهي خدماتهم لأسباب الوفاة أو الاستقالة.
- راجع أوصاف الوظائف للأفراد المطلوب زيادتهم لتحديد أنسب مصادر الاختيار سواء محلية أو خارجية.
