يوجد مجموعة من المبادئ الرئيسية لبناء نظم عمل الأداء العالي، ولكن عند تطبيق نظم عمل الأداء العالي يوجد مجموعة من التحديات التي يجب أن تراعيها المنظمة حتى تحقق النجاح.
تطبيق نظام عمل الأداء العالي للموارد البشرية
هناك مجموعة من العوامل الحساسة التي لها دور كبير في نجاح أو فشل تطبيق نظام عمل الأداء العالي، وقد حدّد المدراء والمستشارين في منظمات الأعمال عدد من هذه العوامل وهي كالآتي:
1. عمل حالة إجبارية للتغيير والتي تكون مرتبطة باستراتيجية عمل المنظمة.
2. التحقق من أن التغيير يرجع بالأصل إلى المدير المالك للمنظمة والمدير التنفيذي.
3. القيام بتخصيص المصادر اللازمة؛ حتى تدعم جهد التغيير.
4. الضمان المُبكر والاتصال الواسع.
5. التحقق من أن فرق العمل تطبق السياسة بطريقة شاملة.
6. تأسيس أساليب لقياس نتائج التغيير.
7. التحقق من أنه يوجد ديمومة للقيادة.
والكثير من هذه التوصيات تعتبر قابلة للتنفيذ لأي مبادرة تغيير؛ ولكنها مهمة خاصة في جهود التغيير العريضة التي تميّز نظم الأداء العالي. ومن القضايا التي تؤثر على تطبيق نظام عمل الأداء العالي:
أولا بناء حالة عمل تجارية للتغيير
في بعض المنظمات تعتبر فكرة نظم عمل الأداء العالي شيء جديد، ومختلفة عن الأسلوب التي تنفذ بها الأعمال بطريقة مبتكرة، وأي واحدة من قطع النظام تعتبر إبداع في مفهوم إدارة الموارد البشرية، حيث أن مفاهيم فريق العمل والتدريب، والدفع المعتمد على المهارة، واستقطاب الموظف وتقنيات المعلومات، وغيرها الكثير من الأمور المشابهة تكون أفكار جديدة لبعض المدراء والموظفين.
ومن الأكيد أن الاستخدام المشترك لهذه المفاهيم قد ينتج عنه نتائج غير إيجابية، ويمكن أن يكون التغيير مخيف؛ لأنه يحتاج من العناصر البشرية أن يتركوا الأساليب القديمة لتنفيذ الأعمال وقبول مداخل جديدة، لا يتم اختبارها بأي شكل من الأشكال.
وللحصول على الالتزام الأولي لنظم عمل الأداء العالي، من المفروض أن يقوم المدير أن يتنبأ بحالة التغييرات اللازمة لنجاح المنظمة، ففي بعض المنظمات قام المدراء التنفيذيون بتأسيس مجموعات استقطاب الموظف بدون أن يستعرض الالتزام الشخصي الخاص أولاً بالبرنامج، فكانت النتيجة أن الموظفين غير مهتمين وفي بعض الحالات يشير الموظفين للتغيرات المقترحة على أنها برامج جيدة وتُطبّق من قِبل الموظفين.
وإن أفضل الأساليب لإيصال حاجات العمل أن يرى الموظفون ماهية العمل في الوقت الحالي للمنظمة، والأداء الحالي وقابليته، بعد ذلك يرى الموظف ما هي رغبات المنظمة في المستقبل، فيمكن استخدام طرائق استطلاع الرأي وبيانات الموظف على كلف المبيعات مثلاً، وتزويده بالبيانات اللازمة ليعرف التغيرات اللازمة وأثارها.
ثانيا تأسيس خطة الاتصالات
لاحظ مجلس الجمعية الأمريكية للتدريب والتطوير حول نظم عمل الأداء العالي بأن تقديم نظام اتصالات غير كامل هو خطأ مكرّر تقوم به أغلب المنظمات عندما تطبق نظم عمل الأداء العالي، والالتزام التنفيذي مهم إذ أن الاتصال النازل يعتبر اتصال غير كافٍ، ومن الممكن أن ينتج عن الاتصال عن طريقين الاتصال الصاعد والاتصال النازل إلى اتخاذ قرارات إدارية سليمة، ويساعد في تقليل الخوف عند الموظفين.
ثالثا الاندماج والاتحاد في تطبيق الأداء العالي للموظفين
إن الطرق الدكتاتورية للإدارة والمداخل المجابهة للمفاوضة في العمل يتم تحديدها من قِبل المداخل الأكثر إطلاع وترويج للتعاون والانضمام، وتساهم التغير الجذري الداخل في تطبيق نظم عمل الأداء العالي أحيانًا في الانضمام إلى الاتحاد بشكل مُبكر وديمومتهم شركاء في مهمة تطبيق نظام عمل الأداء العالي وتصميمه، ويتم بناء التعاون والاندماج في الاتحادات عن طريق:
1. المكاسب التراكمية المتبادلة: من أجل بناء التحالف يجب على المدراء وممثلو الموارد البشرية أي نقابة العمال أن يحاولوا لإيجاد حالات الربح، حيث أن كل الجهات تكسب من خلال تطبيق نظم عمل الأداء العالي، والثقة هي مكون حساس لأي تحالف وتنعكس في المستوى الذي يتلاءم فيها الجهات في مشاركة المعلومات واتخاذ القرارات.
2. تأسيس الالتزام الرسمي: تتصف تحالفات الإدارة بالشرعية من خلال الرمز الملموس للالتزام، وهذا يتضمن وثيقة رسمية توضح تدخل الاتحاد ورسائل التفاهم وبنود الاتفاقية للمفاوضة الجماعية وبناء منتديات مشتركة بالتفويض الواضح.
3. تبني دعم الناخبين الآخرين: من الضروري دعم الناخبين الآخرين، حيث يجب أن يضمن القادة بأن الفهم والدعم تعتبر من الأمور القوية في جميع المستويات وليس فقط في المستوى التنفيذي، ولإنجاز هذا الالتزام قامت بعض المنظمات بجعل وظيفة علاقات العمل غير مركزية ومنح المسؤولية للمدراء المباشرين المحليين وأصحاب الاختصاص في الموارد البشرية، للتحقق من أنهم مسؤولون عن تطوير بيئة عمل الأداء العالي.
4. الالتزام بالإجراءات: يتم تأسيس العمليات والاتفاقيات والأنظمة الإجرائية، فإنها جاهزة للعلاقة الصحيحة، الإجراء هو الشيء الرئيسي الذي يقوم عليه المتحالفون، ويحافظ المدراء على مركزية جميع الجهات، وهي طريقة فعالة لضمان انتشار سيادة الديمقراطية والإنصاف.
رابعا اتباع الانتقال إلى نظم العمل عالية الأداء
إن بناء الالتزام بنظم عمل الأداء العالي يعتبر نشاط غير منقطع، وفي الحقيقة هو نشاط غير مكتمل، مثلاً هناك نشاط تغييري في كثير من الأوقات يعرقل الأداء عند بداية التطبيق، وأحد الأسباب هي أن قطع النظام تتغير بشكل مستمر وبدل من أنها برنامج متكامل، ويوجد مراحل الانتقال لنظم العمل عالية الأداء وهي:
1. بناء انتقال الهيكلية: تطبيق نظم العمل عالية الأداء بأساليب متنوعة للمنظمات المتنوعة، ففي بداية النظام التنظيمي يتميز المدراء بوضع كل شيء في موقعه في الحال، وعلى أية وضع متى يتم تجديد أجزاء المنظمة تحدث العملية بوجود عقبات، لا تستطيع كل المنظمات أن تعلق الأنشطة عندما تطبق التغييرات، ومع ذلك يحافظ على بناء هيكلية التطبيق على مسار العنصر البشري ويمنع النظام من السقوط والتعطيل، والهيكلة توفر برنامج للمواعيد وعملية تخطيط للعمليات العمل الرئيسية، وإعادة تصميم العمل مرة ثانية وتدريب المستخدمين.
2. اندماج وظيفة الموارد البشرية كشريك ثمين: أحد الأخطاء التي تقوم بها منظمات الأعمال عند تطبيق نظم عمل الأداء العالي هي تخصيص موارد قليلة للجهد، وبالطبع يقصد به الجهد بالمال، لكنه يعني أيضًا وقت وخبرة، بالرغم من أن مدراء الموارد البشرية يعتبرون شركاء حقيقيون في إدارة التغيير، تقوم بعض المنظمات حتى تحقق النجاح في تطبيق نظم عمل الأداء العالي هو تطوير وحدات مختصة بإدارة الموارد البشرية لإدارة التغيير التنظيمي، وبعضها يقوم بنقل فريق الإدارة المباشر ومدراء الموارد البشرية للإشراف على تطبيق الفرق عالية الأداء وتحسين خارطة الطريق للتطبيق.
وأخيرًا نستنتج في النهاية أنه على المنظمة أن تراعي بناء حالة عمل تجارية للتغيير، وتأسيس خطة اتصال، والاندماج إلى الاتحاد، واتباع الانتقال إلى نظم العمل عالي الأداء؛ حتى تحقق النجاح عند تطبيق نظم عمل الأداء العالي.
