بشكل عام تنقسم خطط تقييم العمل إلى نوعين هما خطط تقييم العمل التحليلية وخطط تقييم العمل غير التحليلية، وتشمل الخطط غير التحليلية على الترتيب والمقارنات والزوجية والتصنيف.
طرق تصميم الخطط غير التحليلية
أولا الترتيب
يتم عن طريق عملية الترتيب المقارنة بين الوظيفة الواحدة مع جميع الوظائف الأخرى ثم القيام بوضع هذه الوظائف في ترتيب حسب أهميتها للمنظمة، ويقوم الأفراد القائمون على عملية التقييم بالمقارنة بين الوظائف ككل وليس بين الجزئيات المنفصلة من الوظائف.
من الممكن في الوقت ذاته أن يتم عقد هذه المقارنات على أساس واحد أو أكثر من العوامل الرئيسية منها القرارات التي يتم اتخاذها أو الواجبات التي يتم القيام بها في كل وظيفة، وتتميز عملية الترتيب بالبساطة والسرعة وقد تكون كافية بالطريقة المثالية بالنسبة للمنظمات الصغيرة، غير أن هذه الطريقة بها عدد من نواحي القصور وهي كما يأتي:
- لا يوجد بها وسائل متطورة مما يعني أنه من الممكن أن يكون من الصعب الدفاع عن النتائج حيث أنه لا يوجد طريقة لتوضيح أي تحليل.
- من الممكن ألا يكون هناك ضمان على انه لايوجد أي تحيز في النظام.
- من المتوقع أن يعني عدم وجود معايير موضوعية أن الآراء والأحكام التي تم التوصل إليها بما يخص الوظائف التي يكون متضاربة.
- من الصعب المقارنة بين الوظائف التي تختلف عن بعضها البعض تمام الاختلاف وربما تحتاج مهارات متنوعة.
- يمكن الوصول لترتيب الوظائف ويكون من غير الممكن قياس درجة التنوع بين الوظائف.
- لا يمكن توضيح السبب الأساسي في القرارات وتوصيله للموظفين ومن ثم هذا المنهج سوف يفتقد الصدق من رأي الموظفين.
ثانيا المقارنات الزوجية
تتشابه هذه الطريقة مع طريقة الترتيب في عملية تقييم العمل في أنه يتم عن طريق كل منها مقارنة الوظيفة مع الوظائف الأخرى جميعها.
مع هذا فإن في هذه الحالة قائمة على رصد النقاط إذا كانت الوظيفة المحددة على القدر نفسه من الأهمية أم أكثر أهمية أم أقل أهمية من وظيفة أخرى، بهذه الطريقة فإنه عن طريق إعطاء نقاط لكل وظيفة في دورها على أساس هذه المقارنات فإنه يتم التوصل لترتيب الوظائف.
مرة أخرى هذا المنهج يتميز بالبساطة والسرعة كما أنه من الممكن أن يتم الربط بين النتائج بأسلوب أسرع من خلال استخدام الحاسوب، وأيضًا إن هذا المنهج ملائم للاستعانة به في منظمات الأعمال الصغيرة.
بالرغم من أن هذه الطريقة تعتبر متطورة بدرجة طفيفة في المقارنة بين الوظائف من خلال استخدام طريقة الترتيب فهيا تعاني من نقاط الضعف التي تعاني منها طريقة الترتيب.
ثالثا تصنيف الوظائف
يقوم تصنيف الوظائف على تحديد عدد الطبقات أو الدرجات التي ينتمي لها الموظفين، حيث كل درجة هي مجموعة من الخصائص المعينة ويتم وضع الوظائف التي تتوفر فيها الخصائص في تلك الدرجة.
بشكل عام يكون لدى المنظمات بنية متدرجة يتم تصنيف الوظائف عن طريقها بناءً على العدل الذي يشعر به الموظفين ولكن دون أي تحليل مفصل لحجم هذه الوظائف، تعتبر هذه الأنظمة مطبقة في القطاع العام وفي المنظمات الكبيرة ذات مستوى عالي من البنية.
من جهة أخرى إن طريقة تصنيف الوظائف تتميز هي الأخرى بالبساطة والسرعة، لكن تتميز عن الطريقتين السابقتين الترتيب والمقارنات الزوجية أنه يوجد تعريف واضح يتعلق بالدرجة أو المجموعة الوظيفية ويمكن من خلال وضع الوظائف في الطبقة الملائمة بدرجة أكبر من الدقة. أما نقاط القصور، كما يأتي:
- يتم من خلالها مقارنة وصف الوظائف مع معايير الدرجة الوظيفية وهذا بدل من أن تكون المقارنة بين الوظائف وبعضها البعض، من ثم هذا يقلل من درجة الاعتماد على هذه الطريقة في الحصول على ترتيب الوظائف.
- من الصعب تصنيف الوظائف الأكثر تعقيدًا.
- يكون من الصعب صياغة التعريفات التي تتعلق بعملية التصنيف كما هي التعريفات التي قد لا تكون مفيدة دائمًا في وضع الوظائف في درجات.
- لا يوجد طريقة سهلة لتبرير وضع الوظيفة في درجة محددة، لا يتم قبول هذه الطريقة في الغالب على أنها منهج مقنع في حالات ذات قيمة متساوية وهي الحالات التي يكون فيها ادعاء بأنه يوجد وظيفة محددة أو نوع محدد من العمل مساوي في القيمة لعمل يقوم به عضو من الجنس الآخر ومن ثم فإنه يجب أن يكون متساوي في المرتب.
- لا يوجد ضمان على عدم وجود تحيز بالعملية.
- من المتوقع أن يخضع هذا المنهج متأثر بالدرجات الوظيفية، في حين مع مرور الوقت تتغير درجات الوظائف المتنوعة وهذا يعتمد على مهارات المدير الذي يرغب في الوصول إلى أي زيادة وقدرته على انتزاع ذلك.
- من المتوقع أن تتسبب هذه الطريقة في تقديم أعداد كبيرة من الدرجات والفئات للوظائف، والذي يمكن أن يحتوي على إشارات لهيكل المنظمة وسوف يكون من شأنه تعقيد سياسة دفع المرتبات.
رابعا التصنيف بالنقاط
يتألف تقدير النقاط أو تقدير عامل النقاط من تحديد العوامل التي يفترض من أنها ترتبط بجميع الوظائف التي يرجى تقييمها وتخصيص النقاط للمستويات المتنوعة من هذه العوامل.
ثم يتم بعدها مقارنة الوظائف بناءً على هذه العوامل ويتم توزيع النقاط بناءً عليه، ويتم بعد ذلك تجميع العوامل المتنوعة معًا لكي يتم الوصول لنتيجة نهائية، وبعد الانتهاء من تقييم كامل للوظائف فسوف يكون لدى المنظمة ترتيب من النقاط التي حصلت عليها كل وظيفة.
خامسا مقارنة العوامل
تختلف طريقة مقارنة العوامل عن طريقة تقدير النقاط في أنه يتم المقارنة بين الوظائف وبعضها البعض بناءً على عدد من العوامل المتنوعة وليس بناءً على الوظائف بالكامل.
وينتج عن هذه تسلسلات متنوعة من الوظائف حيث بعض الوظائف سوف تكون مرتفعة تبعًا لبعض العوامل ومنخفضة على أساس عوامل أخرى، يتم عقد المقارنات بين القوائم التي تشمل على ترتيب العوامل ومن ثم تكوين الرأي عن المقدار الذي يمكن أن تكون نسبته في كل وظيفة إلى كل عامل.
ومن ناحية أخرى يعتبر هذا المنهج تحليلي موضوعي واستخدامه قليل نسبيًا، ويعود هذا إلى أن هذا المنهج يحتاج للكثير من الوقت ويتصف بالتعقيد كما أنه يكلف كثيرًا حتى يمكن البدء فيه.
ومن الأمثلة على طريقة مقارنة العوامل النسبة المئوية للحجم الكلي للوظيفة والتي يرتبط بالعامل الذي يتعلق بالمسؤولية، مع مرور الوقت تم تطوير العديد من المناهج التي يتم استخدامها في عملية تقييم العمل ومن خلال هذه المناهج يتم التركيز على عامل واحد بدل من مجموعة عوامل.
