اقرأ في هذا المقال
يوجد مجموعة من الإجراءات لبناء الهيكل التنظيمي للمنظمة وللدوائر الفرعية فيها، وكذلك يوجد هناك خطوات عند تصميم الهيكل التنظيمي لإدارة الموارد البشرية.
إجراءات إعداد الهيكل التنظيمي لإدارة الموارد البشرية
الخطوة الأولى تحديد الأهداف
وتمثل الخطوة الأولى في تحديد الهدف أي السبب الرئيسي الذي نشأت عنه إدارة الموارد البشرية من أجله، حين نريد تصميم هيكل تنظيمي لإدارة محددة لابد أن نسأل السؤال الأول وهو ما هي الأهداف التي نريد الوصول إليها بإنشاء هذه إدارة الموارد البشرية؟ وبالنسبة لإدارة الموارد البشرية هل نتمكن من تحديد أهدافها؟ مما لا شك فيه أننا نتمكن من تحديد الأهداف العامة لأي إدارة موارد بشرية والتي تتحدد في التكوين قوة عاملة منتجة ومستقرة وفعّالة، وتعويض الأفراد عن جهودهم والمحافظة عليهم وتزويدهم بالتـدريب وفرص التنميـة المستمرة، كل هذا بناءً على تقييم موضوعي للأداء.
لكن حين نتعرض لتنظيم إدارة بذاتها في منظمة بذاتها يجب أن نكون أكثر تحديد في تعيين الأهداف الدقيقة التي تسعى إلى تحقيقها، من المفيد التمييز بين الأهداف العامة أو الإستراتيجية منها تنمية الوظائف القيادية بالمنظمة، وبين الأهداف الوسيطة منها تحسين الكفاءة الإنتاجية لمجموعة من الأفراد وبين الأهداف الدقيقة مثل ترشيد استخدام العلاج الطبي للموظفين.
الخطوة الثانية تحديد الأعمال
أو تحديد الأنشطة كما لاحظنا في الخطوة الأولى تم تحديد الأهداف، ولكنها لا تتحقق تلقائيًا وإنما يجب أن تتم بعض الأنشطة لكي نصل إلى هذه الأهداف في صورة نتائج إيجابية ملموسة، وبذل النشاط معناه أن شخصًا أو أكثر يستخـدم آلة أو مورد ما ويطبق قاعدة أو أسلوب ما في تأدية مهام وأعباء معينة يترتب عليها حدوث نتيجة أو حدث يكون نقطة أقرب للوصول إلى الهدف.
وعند تنظيم إدارة الموارد البشرية يجب انطلاق من معرفتنا بأهدافها أن نحدد ما هي الأنشطة اللازمة والتي لا بد من وجودها حتى يمكن أن نخصص لهـا تقسيمات واضحة المعالم في هيكل الإدارة، هل يمكن حصر أهم الأنشطة المنطقية لإدارة الموارد البشرية في المنظمة الصناعية متوسطة الحجم مثلاً؟
الخطوة الثالثة تجميع الأنشطة وتنسقيها
يتم في هذه الخطوة تجميع الأنشطة السابقة الت تم تحديدها وتقسيمها إلى مجموعة متجانسة أو متكاملة حسب أحد مبادئ التقسيم الملائمة، ولماذا نلجأ إلى عملية تجميع الأنشطة؟ نتيجة هذا التجميع أننا نكون قد توصلنا إلى حل لما يطلق عليه بالمشكلة الأفقية في إنشاء هيكل التنظيم، حيث يقسّم الهيكل التنظيمي إلى قطاعات أفقية يختص كل قطاع منها بإحدى مجموعات الأنشطة التي تم تحديدها، ويعبر حجم القطاع عن الأهمية النسبية للمجموعة.
الخطوة الرابعة تحديد المستويات التنظيمية
لا يتصور أن المهام التي سيتم تنفيذها في أي قطاع من قطاعات إدارة الموارد البشرية سوف تكون جميعًا على نفس المستوى من الأهمية أو الخطورة، وإنما من المعتاد أن تتباين هذه الأهمية النسبية لتشمل كل المستويات التالية:
- مهـام جديدة تمامًا لم يسبق لأحد القيام بها ولها تأثير شامل للمنظمة كلها أو أجزاء كبيرة منها ولا توجد قواعد مساعدة في اتخاذ قرار بشأنها.
- مهام تم القيام بها وتوجد أنظمة بشكل عام تقدم الإرشاد ومعتمدة في التعامل بشأنها، إلا أن طبيعة المهام نفسها متجددة ومتغيرة أو أن ظروف تنفيذها هي المتغيرة.
- مهام عادية الأهمية وينحصر تأثيرها في محيط ضيق لا يصل إلى باقي أجزاء المنظمة، وتتسم هذه المهام عادة بالتكرار بصفة دورية أو غير دورية.
هل اكتشفت الطابع الهرمي التنازلي لخطورة المهام في المنظمة؟ هذه الطبيعة التنازلية لخطورة المهام تفرض على الهيكل التنظيمي، فإن ترتيبهم كما يلي:
- مهام أ: التخطيط الاستراتيجي، قرارات أساسية، متابعة عامة.
- مهام ب: تخطيط لتنفيذ العمليات، قرارات تنفيذية، توجيه التنفيذ، متابعة قنصلية، تنسيق، تقييم تحليلي.
- مهام ج: تنفيذ تفصيلي لمهام محددة وجزئيات.
ملحقات الهيكل التنظيمي لإدارة الموارد البشرية
إن إعداد الخريطة التنظيمية حسب الخطوات السابقة ليس نهاية المطاف في إقامة التنظيم الفعلي، بل هناك متطلبات تكميلية لا بد من إعدادها حتى يكون الهيكل التنظيمي فعالاً، وأهم هذه المتطلبات ما يلي:
- تحديد الاخـتصـاصـات: ويقصد بذلك تحديد مجال النشاط الأساسي والأنشطة المساعدة التي تسند إلى كل جزء من أجزاء الهيكل التنظيمي، فلا يكفي أن نقرأ على الخريطة التنظيمية أن هناك قسماً لتخطيط القوى العاملة أو أن هناك إدارة للبحوث أو قسم للعلاقات الصناعية، بل الأهم أن تتحدد بدقة ماهية الواجبات والمهام المسندة إلى كل من هذه التقسيمات، ويفيد تحديد الاختصاصات في أمرين:
- التأكد من أن جميع الأنشطة الضرورية قد أسندت فعلاً إلى جزء في التنظيم يكون مسئولاً عنها.
- منع التضارب والازدواج في الاختصاصات بين أقسام الهيكل التنظيمي.
- تحديد السلطة والمسؤولية: ويقصد بالسلطة هي الحق الذي يخوّل للفرد أن يفعل شيئًا ما، وقد يكون هذا الشيء هو إصدار قرار أو إعطاء أمر أو القـيام بعمـل، وقد تعـرف السلطة بأنها علاقة بين فردين، أحدهما رئيس والثاني مرؤوس وبموجبهـا يقوم الرئيس بإصدار وتبليغ القرارات مع توقع قبولها من المرؤوس كمـا يتوقع بموجـبهـا المرؤوس هذه القرارات ويتحدد سلوكه تبعاً لها، والمسؤولية هي التزام بأداء شيء أو أشياء محددة.
- تفويض السلطة: فيما سبق أن السلطة والمسؤولية مفهومان مرتبطان بالعمل المطلوب تنفيذه لتحقيق أهداف التنظيم والمفروض أن العمل المطلوب يشترك في أدائه كل أعضاء التنظيم، فإذا كان هذا التنظيم صغير ونطاق عمله محدوداً فقد يكون بوسع فرد واحد أن يتولي إدارته بحيث يركز كل السلطة في يده ويكون له وحده الحق في اتخاذ كل القرارات والبت في جميع المشاكل، على أنه عندما يزداد حجم التنظيم ويتضخم عدد أعضائه كنتيجة لاتساع نطاق أعماله.
فسوف يجد ذلك الفرد أن من الصعب عليه أو من المستحيل عليـه الاستمرار في إدارة التنظيم بنفس الطريقة التي بدأ بها، حيث إن ثقل الأعباء الإدارية وسوف يكون أكبر من طاقته، وبالتالي يضطر إلى تكليف أفراد آخرين ببعض الأعمال التي كان يقوم بها من قبل، ولكي يتمكنوا من أداء هذه الأعمال لا بد أن يفوض لهم جزءاً من سلطنته بالقدر اللازم لأداء هذه الأعمال، فإذا فعل ذلك فإنه يكون قد قام بتفويض السلطة.
- نظم وتدفق علاقات العمل: بعد تصميم الهيكل التنظيمي، وحددنا اختصاصاته ووحداته المتنوعة وقمنا أيضًا بوصف الوظائف ومواصفات شاغلين الوظائف، أي بعبارة أخري لقد حددنا الأعمال المتنوعة وتم تقسيمها على وحدات تنظيمية وعلى أفراد، وعبرنا عن ذلك بإيضاح دقيق للسلطات والمسؤوليات المصاحبة لكل مركز والمطلوبة إلى شاغل ذلك المركز، ولكننا بحاجة إلى درجة كبيرة من التفصيل بشأن تدفق العمل في التنظيم، حيث يتعين تحديد من أين يبدأ عمل محدد وأين يتحرك، وكيف وأين ينتهي، وما هي المستندات الموثقة لهذه الحركة، وما هي السجـلات المستخـدمة ؟ وهذه الأسئلة هي ما تجيب عليها نظم العمل.
