نموذج الطوارئ للقيادة في علم النفس الاجتماعي

مفهوم نموذج الطوارئ للقيادة في علم النفس الاجتماعي:

نموذج الطوارئ للقيادة هو نموذج لفعالية القيادة الذي يتوقع أن يعتمد أداء المجموعة على التفاعل بين أسلوب القيادة والعوامل الظرفية المختلفة حسب المواقف المتنوعة؛ وذلك نظرًا لأن أساليب القيادة المختلفة تعمل بشكل أكثر فاعلية في مواقف معينة أكثر من غيرها، حيث يتنبأ هذا النموذج بأن الأداء الجماعي الأمثل الذي سينتج عندما يتوافق أسلوب القيادة مع السياقات الظرفية التي هو الأنسب للتعامل معها.

يعتبر نموذج الطوارئ للقيادة في علم النفس الاجتماعي من أهم النماذج التي يركز عليها علم النفس الاجتماعي؛ لأنها تركز على تشجيع التفاعل والمشاركة التي تؤدي للاهتمام في تحقيق الأهداف المهتمة في إشراك الأفراد في السلوك الجمعي، مما يضمن لهم حفظ الأدوار خاصتهم وحفظ أهمية كل عنصر على حدا وأهمية مشاركته للزملاء والأعضاء في الجماعة والفريق خاصته.

عناصر نموذج الطوارئ للقيادة في علم النفس الاجتماعي:

اعتمادًا على الموقف وشخصيات أعضاء الفريق، يستخدم القادة تكتيكات مختلفة لتخطيط أنشطة المجموعة وتنسيقها والإشراف عليها، حيث انه ستلائم شخصيات معينة سياقات معينة بشكل أفضل من غيرها، وعلى العكس من ذلك فإن سياقات معينة ستلائم شخصيات معينة بشكل أفضل.

هناك أربعة عناصر لنموذج الطوارئ للقيادة في علم النفس الاجتماعي، حيث يتمثل يتعلق العنصر الأول بشخصية القائد، والعناصر الثلاثة الأخرى للنموذج تتعلق بالتحكم في الموقف للقائد، بشكل عام يشير التحكم في الموقف إلى شعور القائد بالتأثير والسيطرة على الموقف، حيث يتوافق كل عنصر من عناصر النموذج مع جانب مختلف من التحكم في الموقف وسيتم التعامل معه بترتيب الأهمية، حيث تتمثل هذه العناصر من خلال ما يلي:

1- عنصر يتعلق بشخصية القائد:

يمكن تصنيف القائد إما على أنه موجه للمهمة أو موجه للعلاقات، حيث يهتم القادة الموجهين للمهام في المقام الأول بالنتيجة النهائية أي ما إذا كانت الوظيفة قد تم إنجازها، بينما يهتم القادة الموجهين نحو العلاقات في المقام الأول بإقامة علاقات شخصية ممتعة مع زملاء العمل.

أحد الأساليب المستخدمة بشكل شائع لتقييم توجيه القيادة يطلب من القائد أن يتذكر ويتعرف على الشخص الذي واجه صعوبة أكبر في العمل معه، وقد يكون هذا الشخص هو الشخص الأكثر كرهًا وقد لا يكون، ولكن يجب أن يكون هو الشخص الذي كان صعبًا بشكل خاص لإنجاز المهام المختلفة المتعلقة بالعمل.

بعد ذلك يصنف القائد هذا الشخص على أبعاد مختلفة، مثل اللطافة مقابل غير السارة، تعاوني مقابل غير متعاون، وفعال مقابل غير فعال، بالتالي يميل بعض القادة إلى تقييم زميل العمل هذا بشكل سلبي عبر جميع الأبعاد الممكنة، بينما يميل البعض الآخر إلى العثور في زميل العمل هذا على بعض الصفات الإيجابية على الأقل.

تشير هذه الميول إلى توجهات قيادية مختلفة وتشير التقييمات السلبية في جميع المجالات إلى أسلوب قيادة أكثر توجهاً نحو المهام، بينما يشير مزيج من التقييمات الإيجابية والسلبية إلى أسلوب قيادة أكثر توجهاً نحو العلاقات.

2- العلاقات بين القائد والعضو:

يشير عنصر العلاقات بين القائد والعضو إلى مدى تماسك المجموعة ومدى دعم المجموعة للقائد، حيث أنه بدون علاقات جيدة بين القائد والعضو، تصبح كل طاقات المجموعة مرتبطة بالتحكم في المجموعة بدلاً من إنتاجية العمل، علاوةً على ذلك يؤثر القائد الذي يحظى بالاحترام على المجموعة بشكل أفضل من تأثير القائد ذي العلاقات الضعيفة مع زملائه في العمل.

3- هيكل المهمة:

يشير عنصر هيكل المهمة إلى وضوح أهداف المهمة، حيث يفضل القادة عادة المهام المحددة بوضوح بمتطلبات محددة بوضوح على سبيل المثال المهام المنظمة؛ وذلك لأنهم يستطيعون بعد ذلك توجيه زملائهم في العمل بشكل أكثر فعالية.

4- سلطة الموقع:

يشير عنصر سلطة الموقع إلى السلطة الرسمية الممنوحة للقائد من قبل المجموعة أو من قبل مشرف القائد، حيث يتمتع القائد ذو القوة العالية بالقدرة على مكافأة الأعضاء ومعاقبتهم، وهي سلعة مرغوبة لمعظم القادة، بشكل عام تمثل العلاقات الجيدة بين القائد والمهمة المنظمة للغاية وقوة المكانة العالية الموقف الأكثر إيجابية للقائد، وعلى العكس من ذلك فإن العلاقات الضعيفة بين القائد والأعضاء، والمهمة غير المنظمة إلى حد كبير وقوة المكانة المنخفضة تمثل الموقف الأقل ملاءمة.

تنبؤات نموذج الطوارئ للقيادة في علم النفس الاجتماعي:

بشكل عام ينص نموذج الطوارئ للقيادة على أنه لا يمكن التنبؤ بأداء المجموعة من خلال خصائص القائد وحدها أو خصائص الموقف وحدها، فقط تفاعلهم يمكن أن يتنبأ بشكل مناسب بأداء المجموعة، وبشكل أكثر تحديدًا يقدم النموذج تنبؤات واضحة حول أساليب القيادة الأكثر فاعلية في أي المواقف.

يتنبأ النموذج بأن القادة المهتمين بالمهمة يكونون أكثر كفاءة في ظل المواقف المشابهة للهدف أو غير المشابهة للهدف من ناحية أخرى، ويكون القادة المهتمين بالعلاقات أكثر فاعلية في المواقف المشابهة بشكل معقول، حيث ينجح القادة الموجهين للمهام في ظل المواقف غير المشابهة للهدف لأنهم على استعداد للتخلي عن العلاقات المتجانسة مع زملاء العمل لتحقيق هدف ما.

ينجحون أيضًا في ظروف مشابهة ومسهلة للهدف لأنهم قادرون على الاسترخاء، وأكدوا أن الفريق سيحقق على الأرجح الهدف المنشود، ومع ذلك يزدهر القادة الموجهين للعلاقات في ظروف متوافقة ومتوسطة، وفي حالات التفضيل المعتدل من المرجح أن تحدث الأحداث الإيجابية والسلبية، أي مع الأحداث الإيجابية والسلبية متوازنة بشكل أساسي، تصبح المشاكل الشخصية المصدر البارز لانخفاض الإنتاجية.

يمكن للقائد الموجه للعلاقات أن يهدئ هذه المشاكل العلائقية، مما يسمح لأعضاء الفريق بإعادة التركيز على المهمة المطروحة، وفي أقصى درجات الإحسان يكافح القائد القائم على العلاقات، ويواجه القائد الموجه للعلاقات صعوبة في التضحية بالعلاقات الشخصية من أجل هدف المهمة أي موقف غير موات للغاية.

دليل على نموذج الطوارئ للقيادة في علم النفس الاجتماعي:

ركزت معايير تحديد القيمة التنبؤية لنموذج الطوارئ للقيادة بشكل كبير على أداء مجموعة العمل أو الإنتاجية، فكلما كان ذلك ممكنًا استخدمت اختبارات النموذج مقاييس النتائج الموضوعية التي يمكن تحديدها كميًا بشكل لا لبس فيه، مثل سجلات الربح والخسارة للفرق الرياضية أو أطنان الصلب المنتجة لكل عامل.

تم دائمًا تقييم مقاييس النتائج من قبل أفراد غير مرتبطين بمجموعة العمل لتجنب التحيز في القياس، وقد تتلاعب دراسة نموذجية بالعناصر المختلفة للنموذج وتقييم مدى توافق البيانات مع ما يتوقعه النموذج، على سبيل المثال أنشأ الباحثين ظروفًا تجريبية حيث تكون المهمة إما منظمة أو غير منظمة أو حيث يتمتع القائد إما بقوة عالية أو طاقة منخفضة، حيث يمكن للباحثين بعد ذلك فحص إنتاجية المجموعة ومعرفة أي القادة يؤدي بشكل أفضل في أي المواقف.

على الرغم من وجود استثناءات فإن البيانات التي تم جمعها من قبل العديد من الباحثين بشكل عام تميل إلى دعم نموذج الطوارئ للقيادة، حيث ساعدت تقنية إحصائية تسمح للباحثين بدمج نتائج الدراسات السابقة، في تسوية بعض هذه المناقشات، ومع ذلك يواصل النقاد التشكيك في ميزة النموذج، وفي الغالب فيما يتعلق بكيفية قياس بعض المتغيرات وتفسيرها.

نموذج الطوارئ لتداعيات القيادة في علم النفس الاجتماعي:

كان نموذج الطوارئ للقيادة إنجازًا مهمًا في التنبؤ بأداء السلوك الجمعي في الجماعة، حيث أنه يعتبر مقنع نظريًا لأنه يتضمن كل من الشخص والموقف معاً، ويمكن اختباره بوضوح وقابل للتطبيق على نطاق واسع، والأهم من ذلك في معظم الحالات يبدو أن النموذج يعمل، وإذا تمت معالجة هذه الثغرات في النموذج بشكل مناسب، فقد يستمر النموذج في الكشف عن ظواهر جديدة ومثيرة للاهتمام حول سلوك المجموعة والأداء الذي لم يكن معروفًا من قبل.