أساليب تقييم الأداء لمنظمات الأعمال والموظفين؟

أساليب تقييم الأداء:

يوجد مجموعة من المؤشرات حتى تتم عملية تقييم الأداء للمنظمات والموظفين، وعلى من يقوم بالتقييم أن يختار ما يصلح منها لتقييم المهمة التي يرغب بها. ويتم تحديد مشكلة القياس بتحديد أي من المؤشرات التي تناسب كل مهمة. ويتم اختيار المؤشرات بناءً على أساس طبيعة المهمة والغاية من هذه المهمة.

مؤشرات قياس الأداء لمنظمات الأعمال:

• عائد رأس المال المستثمر= صافي الأرباح / المال المستثمر.

• معدل الدوران لرأس المال= المبيعات / المال المستثمر.

• إنتاجية المال المستثمر= قيمة الإنتاج بسعر البيع /قيمة المادة الخام.

ومن مآخذ هذه المؤشرات:

• اهتمامها بالأشياء المادية للقياس منها الربح وحجم المبيعات، وعدم الاهتمام بالجوانب الأخرى التي تكون قابليتها للقياس أقل، منها التوازان الاقتصادي للمنظمة وإدارتها على أسس اقتصادية علمية.

• يصعب قياس هذا الأداء بهذه المؤشرات في بعض منظمات الأعمال، مثل المنظمات الخدمية أو المتخصصة بالبحوث والتعليم والصحة.

• تركيز هذه المؤشرات على الربحية هذا يؤثر على المدى الطويل بشكل سلبي على درجة الجودة للمنظمة، أو على صيانة الآلات أو يسبب الضغط على العنصر البشري.

أساليب تقييم الأداء للموظفين:

كان الأسلوب الذي يطبق في تقييم الموظفين قديمًا مبني على الملاحظة من المدير المباشر، ورأي المدير الشخصي في بعض السمات التي يتميز بها الموظف، حيث التقييم كان قائم على صفات الموظف وخصائصه مثل قدرته على الأداء، الاستمرارية والنظام، التعاون مع الموظفين الآخرين وغيرها العديد، ولم يكن فقط قائم على الإنتاج. وقد تم تطوير أساليب التقييم حيث أصبح التقييم يركّز على نتائج الأداء وليس على الموظف.

الطرق التقليدية لتقييم الأداء:

المفهوم التقليدي لتقييم الأداء للموظفين والذي يستخدم كثيرًا في الوقت الحالي على تجهيز نماذج معينة تحتوي على مجموعة من العناصر التي تهتم بصفات الموظف. ويقوم هنا المدير المباشر بجمع البيانات لهذا النموذج، ومراجعة من يليه في المسؤولية.

ومن الطرق التقليدية في تقييم الأداء ما يلي:

• طريقة التقييم ببحث الصفات والخصائص: تهتم هذه الطريقة بتحديد مجموعة من الصفات، منها التعاون مع المدراء والموظفين الآخرين، والانتظار في مواعيد العمل والسرعة والدقة في أداء الأعمال، والالتزام والمبادأة وتحمل المسؤوليات، وإمكانية لحل المشاكل وغيرها العديد.

ويتم إعطاء كل صفة من هذه الصفات وزن خاص بها ويقوم المدير المباشر بمنح الموظف تقدير محدد بحسب توافر الصفة فيه ثم يتم جمع هذه التقديرات، ويكون المجموع ممثلاً للمستوى الذي يعتقد القائم بالتقييم أنه يمثل مستوى أداء الموظف.  وبالرغم من بساطة هذه الطريقة وسهولة تطبيقها، إلّا أنه من المآخذ عليها أنها تفتقد الموضوعية وتعتمد على التقييم الشخصي.

• طريقة المقارنة بين الموظفين: وهو شبيه بطريقة الترتيب العام، ويتم تسميتها في بعض الأوقات بمقارنة أزواج من الموظفين، حيث يقوم المدير هنا بمقارنة كل موظف في المجموعة مع كل الموظفين الآخرين. وهذه الطريقة تلائم المجموعات الصغيرة، حيث تقل فاعلية هذه الطريقة كلّما ارتفع عدد الأعضاء في المجموعة لطول الوقت الذي تحتاجه من جهة ولصعوبة المقارنات من جهة أخرى.

وهذه الطريقة لا تخدم أهداف أخرى مثل الترقية أو النقل أو التدريب بسبب عدم توافر مبادئ للمقارنات، ويقصد يتم اختصار الهدف من استخدامها على اختيار الفاعلية لسياسات الاختيار والتعيين.

• طريقة الترتيب العام: هنا يقوم المدير بترتيب مجموعة من المرؤوسين بشكل تنازلي بناءً على الأداء العام للعمل، وليس بناءً على الخصائص أو السمات الشخصية كما في طريقة التقييم ببحث الصفات والخصائص. وهذا يعني أن الأساس هنا هو ملاحظة الفاعلية للعمل الكلي لكل موظف، حيث يتم إعطاء تقرير واحد لأداء الموظف، مثل: ضعيف، متوسط، جيد، ممتاز.

ومن المآخذ على هذه الطريقة عدم الموضوعية، واعتمادها على التقرير الشخصي، كما أن هذه الطريقة لا تهتم بصفات وخصائص معينة في أداء الموظف ولكن تهتم بالتقييم الكامل له، ولا تسمح أيضًا بمقارنة الموظفين في مجموعات متنوعة حيث لا يكون هناك مبدأ عام لتوضيح إذا كان أفضل موظف في أحد المجموعات، مساوي لأفضل فرد في مجموعة أخرى أو أحسن أو أضعف منه.

• طريقة التوزيع الإجباري: تعتمد هذه الطريقة إلى فكرة التوزيع الطبيعي، والتي تقتضي بأن هناك مجموعة من الأحداث والموظفين تتمركّز حول الوسط ويقل التركيز عند الأطراف. واعتمادًا على ذلك يقوم المدير بتقسيم الموظفين لديه إلى فئات ويقوم بترتيب كل فئة حسب موقعها أو تركيزها على منحى التوزيع.

وهذه الطريقة تعتمد على تقييم الموظفين بناءً على الأداء العام للعمل، وليس على مجموعة العوامل أو المعايير المتنوعة للتقييم. ومن المآخذ على هذه الطريقة الافتراض التي تقوم عليه، من أن كل مجموعات الموظفين تصنف بناءً على المنحى الطبيعي، أي تنقسم إلى ضعيف وجيد وممتاز وهو افتراض قد يكون خاطئ في كل الأوضاع، كما أنه يصلح للمجموعات الكبيرة فقط ولا يلائم المجموعات الصغيرة.

ملاحظة: يلاحظ على الطرق السابقة الحكم المطلق فيها للمُقيّم وقد ترتب على ذلك أخطاء عامة يقع فيها المقيّمون عند التقييم الشخصي للموظفين. 

الأخطاء المعروفة في أساليب تقييم الموظفين:

• تأثير شخصية المقيّم وطريقة التفكير والهدف من تقييم الموظفين: قد يكون ميل للمقيّم إلى التشدد أو التساهل في التقييم، ويكون الدافع في هذا إعطاء فرص للموظفين لكي يحصلوا على الترقية أو العلاوات أو تقديم انطباع جيد عن نفسه للموظفين أو الخوف من مواجهة الموظفين في حال كان التقييم تقديره ضعيف.

• التحيّز الشخصي للمقيّم:  هناك بعض المدراء يقومون بالتحيّز مع الموظف أو ضده، وقد يكون هذا التحيّز إيجابي أو سليم، بسبب العلاقات بين المدير والموظفين لديه أو بسبب النوع أو الدين أو العمر، وهذا يسبب عائق للتقييم عن تحقيق غايات المنظمة.

• التعميم في صفة واحدة: بمعنى أن المقيّم يميل إلى منح تقدير عالي للموظف في جميع الخصائص والنواحي في العمل، بسبب تميزه في صفة واحدة أو ناحية واحدة من نواحي العمل.

• التشابه بين المدير والموظف: التشابه في السمات والخصائص قد تسبب قيام المدير بإعطاء الموظف بتقدير أعلى ممّا يستحق.

• تأثير الحداثة: من المفروض أن يلاحظ المدير أداء المرؤوسين على طول السنة، حتى يكون لديه الإمكانية في عملية التقييم السلمية، ولكن قد يتعرض المقيّم لتأثير في ملاحظته لأداء الموظف، بالفترة الأخيرة قبل القيام بالتقييم، فالموظف يتذكر بشكل دائم الوقائع القريبة وينسى الأحداث البعيدة.

سلبيات الطرق التقليدية في التقييم:

• التقييم يكون خاضع للتقدير الشخصي ولا يكون قائم على مبادئ وقواعد موضوعية.

• هذه الطرق تشجع الموظف غير الناضج على الاستمرارية في عدم النضج والحد من قدرات الموظف الناضج وعدم الاستفادة منها بأحسن الطرق.

• يقوم بالتركيز على الصفات الشخصية للموظفين، بدل أن يكون هناك تركيز على الأهداف التي يمكن قياسها للأداء.

• الطرق التقليدية تفترض وجود العديد من الصفات المعينة، التي تشكّل أفضل سلوك إداري وهو افتراض غير صحيح، حيث إن المهام الإدارية تتنوع فيما بينها من حيث السمات الشخصية والنفسية اللازمة لكل منهما.

• ضعف الفاعلية للطرق التقليدية في إفادة الموظف، ومساعدته على تنفيذ مهامه بشكل أفضل.