التحليل الخارجي للفرص والتهديدات والمخاطر

التحليل الخارجي للفرص والتهديدات والمخاطر:

إدارات المنظمات تتعرض للكثير من التحديات الداخلية والتحديات الخارجية، وتكون أثار التحديات الخارجية في أغلب الأوقات أكثر خطورة، لأنها في أكثر الأحيان تكون خارج نطاق سيطرة المنظمة من جهة وغير متوقعة من جهة أخرى، وبالتالي فإن الاهتمام بها والتجهيز السابق ليتم مواجهتها فيما بعد يعتبر أمر في شديد الصعوبة، ويتطلب وقت وجهد كبيرين، بالإضافة إلى التكلفة المادية الجديدة التي قد لا تكون في متناول الإدارة في المدى القصير. من أهم التهديدات والمخاطر الخارجية التي قد تتعرض لها المنظمات هي تهديدات ومخاطر المنافسين الداخليين والخارجيين الذين يجب أَن يتم التعامل معها بشكل جدي للغاية.

نموذج العوامل الخمسة للتهديدات والفرص الخارجية:

نموذج العوامل الخمسة لقد قام (مایکل بورتر) من جامعة هارفارد الأمريكية بتحسين نظام عمل يساهم مع المدراء في المنظمات الصناعية في تحليل قوى المنافسة، لكي يتم التعرف على الفرص والتهديدات والمخاطر التي تتعرض له كل أنواع المنظمات. والشكل التالي يوضح إطار عمل ہورتر المعروف بنموذج العوامل الخمسة التي تشكل أساس المنافسة داخل مختلف أنواع القطاعات الصناعية. وهي كالآتي:

• الخطر من توقع دخول منافس جديد إلى الصناعة.

• درجة المنافسة بين المنظمات العاملة في القطاع الصناعي نفسه.

• قوة المساومة عند المشترين.

• قوة المساومة عند الموردين.

• تهديد المنتجات البديلة.

إن زيادة قوة أي من العوامل التي تم ذكرها قد تسبب تقليص قوة المنظمات الموجودة بدرجة أكبر على رفع الأسعار وتحقيق الأرباح، فإذا أخذنا مثال على ذلك عامل المنافسة القوي كأحد عوامل تهديد للشركة، فإنه سوف يسبب تقليل العوائد، لكن عامل المنافسة الضعيف يمكن اعتباره بمثابة فرصة جديدة للمنظمة لزيادة الأرباح. إن المشكلة التي تواجه إدارات منظمات الأعمال، تكون في فهم التغيرات التي قد تحدث على العوامل الخمسة التي قد تم طرحها أمام المنظمة، عن طريق اعتماد استراتيجية ملائمة لكي يتم التعامل مع هذه المتغيرات.

شروط العوامل الخمسة للتهديدات والفرص الخارجية:

• المنافسون المحتملون: ويمثل فيه المنافسون المحتملون تلك المنظمات التي لم يسبق لها أن دخلت جو المنافسة مع المنظمات القائمة، مع العلم أنه يتواجد لديها القدرة على المنافسة إذا رغبت في استخدامها، لكن الشركات القائمة لديها محاولة باستمرار أن تقلل من عزيمة المنافسين والغاية إبعادهم عن منطقة المنافسة في قطاع معين من الصناعة والسوق؛ لأنه مع ارتفاع عدد المنظمات المتشابهة العاملة في السوق، فإنه يصعب على المنظمة الأقدم زمنيًا أن تحتفظ بحصتها السوقية، إلا ذا غيرت الاستراتيجية التسويقية ومنها الاستراتيجية التسعيرية والاستراتيجية الخدمية.

لهذا فإن الخطر يمثل أمام الشركة لجهة تقليل العوائد والأرباح مع دخول منظمات جديدة ذات طابع تنافسي، أما إذا كانت درجة الخطر منخفضة عن طريق دخول منافسين جدد، فإن الشركات العاملة قد تتمكن من تحويل هذا الخطر إلى فرصة حقيقية لرفع الأسعار للحصول على أرباح إضافية. إن عوائق الدول المنافسة تعتبر بمثابة عوامل تحميل من موضوع الدخول إلى مجال المنافسة في صناعة ما أمر مكلف، حيث إن ارتفاع هذه التكاليف بالنسبة للمنافسين المحتملين يشكل دليل واضح على ارتفاع عوائق الدخول، ويوجد ثلاثة مصادر لعوائق الدخول هي:

• • الولاء للماركة، حيث يفضّل المستهلكون أن يقوموا بشراء منتجات المنظمات القائمة عن طريق ولائهم للماركة التجارية الذي يتأكد من خلال الحملات الترويجية الدائمة والتطويرات والتحسينات الدائمة التي تظهر على خصائص ومواصفات السلع، التسهيلات الائتمانية التي تقدمها المنظمة للمتعاملين، الخدمات الإضافية التي تدعم ارتباط المتعاملين بالمنظمة ومنتجاتها، الجودة المتميزة لسلع الشركة القائمة وغير ذلك من العناصر، إن هذا النوع من الولاء يجعل من الصعوبة بمكان دخول منافسين جدد إلى السوق لاقتطاع حصة من السوق بالنسبة للشركة القائمة. وهذا يعني بأن الولاء للماركة يقلل من خطر التهديدات التي تنجم من دخول منافسين جدد إلى السوق.

• • مزايا التكلفة المطلقة التي تمتلكها الشركة القائمة بالقياس مع المنافسين المحتملين، وهذه المزايا تنشأ عن مصادر عديدة منها: عمليات الإنتاج المتفوقة -التحكم في بعض مدخلات العمليات الإنتاجية إمكانية توفير مواد أولية وطاقة رخيصة، كل هذا يقلل من التهديد الذي قد يظهر بفعل ظهور منافسين محتملين.

• • الحجم الاقتصادي وميزاته العديدة عن طريق تقليل تكلفة الإنتاج، والاستفادة من الخصم على كميات الشراء الضحمة من المواد والتجهيزات وبقية الاحتياجات الإنتاجية، كل هذا يدفع بالمنافسين الجدد، في حال قرروا دخول السوق جنبًا إلى جنب مع المنظمات القائمة، إلى طرح منتجات جديدة بكميات أكبر وبأسعار أقل، مما يتطلب الرد بالطريقة ذاتها من قِبل المنظمات العاملة، وهذا بدوره قد يعتبر خطر وتهديد حقيقي للمنظمات الجديدة التي قد تنجبر للانسحاب من السوق.

• • اللوائح الحكومية التنظيمية التي يتم اعتمادها، حيث تحد أو تمنع دخول منافسين جدد إلى بعض المجالات الصناعية أو الخدمية لأسباب قد تكون اقتصادية أو سياسية أو بيئية، مما يقود إلى تحقيق المنظمات القائمة في هذا المجال المزيد من الإيرادات والأرباح. لكن في حال تم إلغاء هذه اللوائح فإن المنظمات المتشابهة كثيرة قد تظهر من جديد على مساحة المنافسة لتثبت وجودها وإمكانيتها على انتزاع الحصة السوقية الملائمة.

• المنافسة بين الشركات القائمة: تؤثر المنافسة بين الشركات القائمة تأثير واضح على مبيعات وأرباح كل منها، حيث إنه في حال كانت المنافسة قليلة بين المنظمات، فإن هذه الأخيرة سوف تسبب برفع الأسعار لغاية الحصول على الكثير من الإنتاج. أما إذا كانت المنافسة قوية فإن ذلك قد يسبب إلى حدوث ما يطلق عليه حرب الأسعار بين الشركات القائمة التي تسبب إلى تخفيض الأسعار وتقليل الربح، وهذا يعتبر تهديد حقيقي لخطط وبرامج هذه الشركات التي تهدف إلى تعظيم الأرباح وليس إلى تخفيضها.

• قوة المساومة عند المشترين: إن للمتعاملين مع المنظمة دورا فعّال في المحافظة على الاستقرار في تحقيق الأرباح ضمن حصة سوقية محددة، كما يمكن لهؤلاء المتعاملين أن يكون لهم دور في زيادة الحصة السوقية للمنظمة، بسبب الولاء لها وللعلامة التجارية والجودة لمنتجاتها وطبيعة الخدمات التي تقدمها، مما يسبب في نهاية المطاف إلى تعظيم الربح إلى حدودها القصوى.

لكن في بعض الحالات وبسبب التغيرات التي تحدث على ظروف العرض والطلب والمنافسة، فإن المتعاملين قد يتجهون لطلب تخفيض السعر للمنتجات التي تقوم المنظمة بإنتاجها، أو تطوير مستوى الخدمات التي تقدم مما يرفع من تكاليف النشاط التسويقي، وفي هذه الحالة فإنه ينظر للمتعاملين على شكل عامل تهديد حقيقي للمنظمة المنتجة-المسوقة. أما في الحالات المعاكسة التي يتصف بها المتعاملون بالضعف وعدم الإمكانية على فرض شروطهم على المسوقين، فإنه من الممكن لهؤلاء المسوقين أن يزيدوا من أسعار المنتجات لتحقيق أرباح إضافية، وتحدد إمكانية المشترين في فرض الشروط على قدرات المنظمة، وتميزها في تقديم منتجات نوعية وخدمات مناسبة بالأسعار التي تحقق لها أعلى عوائد.

• قوة المساومة عند الموردين: يعتبر هذا العامل من عوامل بورتر لقوة المنافسة عند الموردين في الحالات التي يكون لديهم إمكانات وقدرات ييتم استخدامها لفرض الشروط السعرية التي تلائم المنتجين، وهذا يعتبر تهديد حقيقي بالنسية للمنتجين الذين تنخفض أرباحهم في حال قبولهم بشرط الموردين السعرية والخدمية. في الحالة المعاكسة أي عندما يكون المورد في حالة ضعف، فإن المنتجين يتمكنون من تحديد الشروط السعرية على الموردين باتجاه التخفيض وتحسين الخدمات، مما يقلل الأرباح التي تم تحقيقها، بينما تزداد أرباح المنتجين.

• التهديد من قبل المنتجات البديلة: المنتجات البديلة هي التي تقدمها منظمات أخرى يمكن أن تحقق متطلبات المستهلك النهائي أو الإنتاجيين بالمقارنة بما تقدمه المنظمة موضوع الدراسة من سلع أو خدمات، كما هو الحال بالنسبة للانتقال لاستهلاك البُن عوضًا عن الشاي أو العكس، لهذا فإن الأسعار التي تفرضها شركات إنتاج البُن تتأثر إلى حد كبير بوجود بدائل أخرى، وفي حال الارتفاع الكبير والمفاجئ لأسعار مادة البُن فإنه يتم ملاحظة وبشكل تلقائي تحول أغلب المستهلكين لاستخدام الشاي أو الكاكاو باعتبار أن أسعارهما قريبة بالقياسي مع أسعار البُن.

إذن فإن وجود بدائل إنتاجية قوية تعتبر بمثابة تهديد تنافسي حقيقي يشكل قيد فعلي على الأسعار التي تفرضها المنظمة. وفي حال عدم وجود بدائل منتجات المنظمة أو بدائل محدودة، فإن الشركة تتمكن من رفع أسعارها وتحقيق أرباح إضافية.