الرقابة الإدارية في الأعمال الدولية؟

من الوظائف الإدارية الحديثة في إدارة منظّمات الأعمال الدولية، وظيفة التنظيم الإداري المعاصر ووظيفة  التخطيط الإداري المعاصر ووظيفة التوجيه القيادي المعاصر والرقابة الإدارية الحديثة.

تعريف الرقابة الإدارية:

• هي الوظيفة الإدارية التي يتم عن طريقها التحقق من أن الأداء لأهداف وخطط ومعايير المنظمة واضحة.
  
• هي الوظيفة الإدارية التي تعمل على المتابعة الدائمة، والفحص الدقيق لما يُنجز من أعمال وما تحققه من أهداف للتأكد من مطابقتها لما هو مخطط له بشكل سابق، واتخاذ الإجراء التصحيحي كلّما اقتضى الأمر في الوقت الملائم.
  
• يُقصد بها تتّبُع ما تم إنجازه من أعمال أو ما تحقّق من أهداف ومقارنته بما يتوجب أن يتم أو التأكد حسب الخطة.
  
• هي العملية الإدارية التي تقوم بقياس الواقع الحقيقي بالخطة التي تمَّ وضوعها وعند وجود أي انحراف تقوم بوضع الإجراءات الضرورية؛ لكي يتم الوصول إلى الهدف المحدد.
  فخلاصة تعريف الرقابة الإدارية أنها تعمل على توضيح ومعرفة وتحديد الهدف المراد تنفيذه، كما أن هناك مقاييس ومعايير رقابية خاصة تستخدم في الرقابة الإدارية.
  

خصائص ومقومات تعتمد عليها عملية الرقابة الإدارية:

• لا بُدَّ من معرفة العقبات التي تمنع من الوصول لأهداف المنظمة والعمل على التخلص من هذه العقبات.
  
• لا بُدَّ من المتابعة المستمرة للأنشطة المتنوعة وقياس الأداء في ضوء المعايير المحددة لها.
  
• لا بُدَّ من معرفة الأسباب والانحرافات وثم القيام بتصحيحها أولاً بأول وكيفية التخلص منها بشكل مسبق.
  

أهداف الرقابة:

• تقليل التكاليف: من خلال ضبط عمليات الإنتاج، ووضع معايير للأداء، ونسب التالف والوقت الضائع.
  
• تقليل الأخطاء المتراكمة: يجب معالجة الأخطاء أولاً بأول، وأي خطأ يجب أن يؤخذ على محمل الجد؛ لأنَّه قد يُخفي وراه ما هو أعظم.
  
• التكيُف مع التّغيرات البيئية: عند تحديد وقت للوصول إلى هدف معين، قد تتأثر المنظمة بمجموعة من التغيرات، وقد تسبب هذه التغيرات الوصول للأهداف، فإذا كان النظام الرقابي فعّال فسوف يساعد المدير على استباق التّغيرات والتعامل معها والتكيف مع الحالات الجديدة.
  
• المواكبة والانسجام مع التعقيد التنظيمي: بمعنى أنه كلَما كان حجم المنظمة كبيرًا تحتاج المنظمة هيكل تنظيمي أكثر تعقيد، وبالتالي تحتاج المنظمة نظام رقابي يتمكن من خلاله توضيح هذا التعقيد، ويساعد الإدارة في كيفية التعامل مع التعقيد ومعرفة طرق العمل.
  

نظريات الرقابة الإدارية:

هناك مجموعة من نظريات التي تُعبّر عن أكثر من رأي عن الرقابة الإدارية، تتمثل بالآتي:

• النظرية الأولى: في هذه النظرية برأيها أن الرقابة عملية تهدف للتفتيش وتخويف العاملين واستسلامهم لتعليمات المستويات الإدارية الأعلى وتنفيذها، ويعتبر هذا الاتجاه منبثقًا من الفكرة التي قامت بوصف الإنسان بأنه خامل وكسول وعدم رغبته في العمل وعمله فقط من أجل التخلص من العقاب.
  
• النظرية الثانية: يرى هذا الاتجاه أن الرقابة الإدارية لها دور فعال وإيجابي في تأثير على سلوك العاملين داخل التنظيم، وذلك أن طبيعة الإنسان يُفضل العمل وتحمّل المسؤولية ويعمل دون أن يخاف من العقوبة، لكن يعمل رغبة في العمل ذاته، كما يرى هذا الاتجاه أن العملية الرقابية تعمل على زيادة الحماس وتُشجع الكفاءات والعمل على تحقيق الهدف بأقصى كفاءة متوقعة.
  

مراحل وخطوات الرقابة الإدارية:

المرحلة الأولى: تحديد مواقع وأماكن الرقابة الإدارية:

يتطلب في هذه المرحلة من المدراء أن يتم تحديد الأماكن التي سوف يتم مراقبتها؛ لأنه من المستحيل أن تتم مراقبة كل جوانب التنظيم، بالإضافة إلى ذلك فإنها تعتبر مكلفة اقتصايًا بأن يراقب كل شيء في التنظيم. وغالبًا ما تتم في هذه المرحلة بأن يتم تحديد أماكن الرقابة بالأهداف التي يريد التنظيم لتحقيقها.

المرحلة الثانية: وضع المعايير والمقاييس:

تبرز أهمية المقاييس والمعايير في إعطاء القدرة في تقييم أداء التنظيم والعاملين بالتنظيم بإمكاننا أن نصنف المعايير، وتصنف كما يلي:

1. معايير نقدية: وهي التي تُعرف بمعايير التكلفة، مثل تكلفة العمل لكل وحدة إنتاجية، تكلفة المواد الأولية، تكلفة المواد المباشرة وتكلفة المواد المتغيرة.
   
2. معايير غير نقدية: هي التي تتعامل مع معايير غير مادية مثل الجودة وكفأة العمال في الإنتاج وقدرة الآلات الإنتاجية.
   
3. معايير الإيرادات: وهي المعايير التي تشير على دخل التنظيم من مصادر معينة، مثلاً دخل شركة الطيران يتمثل بالإيرادات لكل طائرة، بالإيرادات لكل كيلو متر، بالإيرادات لكل عملية وبالإيرادات من السوق.
   
4. معايير رأس المال: منها مايلي:
   
   • عائد من الاستثمار.
     
   • نسبة الاقتراض إلى حق الملكية.
     
   • نسبة الأصول المتداولة.
     
   • معدل دوران رأس المال.
     
5. معايير البرامج: وتتمثل بما يلي:
   
   1. الجزء الأول من البرنامج يحتوي على 10% من المشروع.
      
   2. الجزء الثاني من البرنامج يحتوي على 20% من المشروع.
      
   3. الجزء الثالث من البرنامج يحتوي على 30% من المشروع.
      
   4. الجزء الرابع من البرنامج يحتوي على 50% من المشروع.
      
6. معايير غير ملموسة: ومن الأمثلة عليها ما يلي:
   
   • تحديد كفاءة وقدرة مدير المبيعات.
     
   • تصيد كفاءة وقدرة مدير المشتريات.
     
   • رفع الروح المعنوية لدى العاملين.
     
   • رفع مستوى الأداء.
     
7. النسب المالية: ومنها ما يلي:
   
   • معدل السيولة.
     
   • معدل المخزون.
     
   • معدل دوران رأس المال.
     
   • معدل الإنتاج.
     
   • نسبة رأس المال على القروض.
     

المرحلة الثالثة: قياس الأداء:

سوف يتم قياس الأداء من خلال المعايير التي يتم تحديدها في منظّمات الأعمال الدولية، وتحتاج هذه المرحلة تحديد فترة الرقابة ووقت الرقابة.

المرحلة الرابعة: مقارنة الأداء الفعلية:

يتم في هذه المرحلة المقارنة بين ما تحقق تنفيذه ومقارنته بالهدف الأساسي وعندما يكون هناك أي انحراف أو فجوة بين الوضع الحالي والهدف، يجب معرفة المصدر والسبب في هذه الفجوة حتى يتم التصحيح. ويعتمد المدراء في هذه المرحلة على البيانات والمعلومات التي تأتيهم من مصادر متعددة، ومن هذه المصادر:

1. الملاحظة الفعلية:
   
   • مميزات الملاحظة الفعلية:
     
   1. تسمح للمدير بالتعرف على جوانب يكون من الصعب تحديدها أو نقلها إليهم بطرق أخرى، مثل معرفة معنويات ومدى رضا العاملين.
      
   2. السرعة في معرفة الخطأ والسرعة في عملية التصحيح.
      
   3. السرعة في عملية اتخاذ القرار في الوقت الملائم.
      
   4. عدم تعطيل عملية الإنتاج.
      
      • سلبيات الملاحظة اللفطية:
        
        1. تعتبر مصدر إزعاج للعاملين.
           
        2. تحتاج لوقت كبير.
           
        3. قد لا تكون وسيلة سهلة وبسيطة للمستويات العليا.
           
        4. قد لا تكون مناسبة لكل الأعمال.
           
2. التقارير: تتم عملية تصنيف التقارير إلى تقاريرشفهية وتقارير مكتوبة، ويتم استخدام الشفهية في الحالات التي لا يحتمل فيها اللبس أو إساءة الفهم، أما المكتوبة فيتم استخدامها في الأمور ومعالجتها من أرقام ومعلومات إحصائية. ويمكننا تصنيف التقارير من حيث:
   
   • من حيث طبيعة العمل.
     
   • من حيث الفترة الزمنية.
     
   • من حيث الشمول والجزئية.
     

المرحلة الخامسة: اتخاذ الإجراءات التصحيحية:

تحتوي هذه المرحلة على حالتين، وهما كما يلي:

• الحالة الأولى: عندما يكون الأداء موافق للمقاييس والمعايير، عندها يجب على المدراء إظهار تقديرهم واعترافهم للمرؤوسين بذلك، وبإمكانه القيام بهذا عن طريق كلمات الشكر أو رسائل التقدير أو إعطاء علاوات أو إعطاء الفرص التدريبية.
  
• الحالة الثانية: عندما يكون الأداء غير موافق للمقاييس والمعايير، وهنا يتطلب علي المدراء معرفة سبب الانحراف وأخذ الإجراء التصحيحي في الوقت الملائم؛ أي أن يتم تحقيق التجانس بين الوضع الحالي وما هو متوقع حدوثه بناءً على الخطة التي تتضمن هذا التعديل المقاييس والمعايير.
  

المرحلة السادسة: تعديل المقاييس والمعايير:

تحتاج هذه المرحلة من المدراء التحقق من صلاحية المعايير من عدمها ربما يكون السبب في عدم صلاحيتها أن اختيارها بالأصل غير ملائم، أو ربما أن تستحدث أمور جعلتها غير ملائمة، تعرف هذه المرحلة بالتغذية الاسترجاعية أو التغذية العكسية أو التغذية الراجعة.

أنواع الرقابة الإدارية:

• رقابة التغذية الأمامية: وهي إحدى أنواع الرقابة التي تركز الرقابة على المدخلات؛ للتحقق بأنها ستتناسب مع المقاييس والمعايير الضرورية لعمليات المعالجة.
  
• رقابة التغذية العكسية: يعتمد هذا النوع من الرقابة على مراقبة المخرجات مهما كانت، وإذا كانت سلع أو خدمات للتحقق من أنها توافق الأهداف ومعايير التنظيم، وتركز هذه الرقابة على التقنيات والتكنولوجيا التي تستخدم في عمليات التشغيل.
  

الأساليب الرقابية الإدارية:

• الرقابة البيروقراطية: الرقابة البيروقراطية تُمثل أسلوب إداري معتمد على السياسات واللوائح والأنظمة والقوانين ونظم المكفاءات والعلاوات، وأساليب إدارية أخرى هدفها التحقق من أن سلوكيات المرؤوسين سوف تحقق الأداء المعياري.
  
• الرقابة الاجتماعية: هي أسلوب إداري النجاح فيه يعتمد على القيم والمعتقدات والتقاليد والأعراف التي يمتلكها المرؤسين، حيث يهدف هذا الأسلوب في توجيه السلوكيات للعاملين نحو تحقيق هدف التنظيم.
  

صفات الرقابة الإدارية الجيدة:

• يجب أن لا تهدف إلى تصعيد الأخطاء ولا يكون الهدف منها المنع قبل الحدوث.
  
• يجب أن تكون دقيقة وسريعة في تحديد الانحراف قبل حدوثه قدر الإمكان.
  
• يجب أن تكون رقابة هدفها وقائي وعلاجي.
  
• يجب أن تكون اقتصادية، والمقصود بها أن تُحقق من المزايا والحسنات ما يزيد عن التكلفة التي تم إنفاقها.
  
• يجب أن تكون بعيدة عن التحيّز وتراعي الموضوعية ومصالح العمل في المنظمة وأهدافها.
  
• يجب أن لا تكون مصدر مسبب الإزعاج والإرباك للموظفين.
  
• يجب أن تعمل إلى إظهار الجوانب الإيجابية والمميزات ليس فقط إبراز نقاط الضعف.
  
• يجب أن تقوم بتعين النقاط الحرجة التي يجب أن تتم الرقابة عليها.
  
• يجب أن تهتم بالتنفيذ الذي سوف يحدث بالمستقبل ولا تكون منشغلة فقط بالانحرافات السابقة.
  
• يجب أن تكون مفهومة للمُراقِب والمُراقَب.
  
• يجب أن لا تظهر كجهاز أو اسلوب تجسسي بل يجب أن تكون كجهاز وأسلوب وقائي.