ما هي تحديات التغير في قوة العمل في الأعمال الدولية؟

بما أن التحفيز من العناصر الأساسية التي يركز عليها المدراء في زيادة الإنتاج، وتحسين مستويات الأداء للنظام الإداري والإنتاجي، فلا بُدَّ لهؤلاء المدراء الدوليين أن يجدوا حلولاً للتحديات التي يواجهوها، ومن ضمن التحديات التي يواجها المدير الدولي هي التغيّر في قوة العمل.

تحديات التغير في قوة العمل في الأعمال الدولية:

بسبب التباين في نسب زيادة قوة العمل في الدول المختلفة، حيث تكون ضعيفة في الدول المتطورة وتقارب (1%) فيما تتراوح بين (2-3%) سنويًا في البلدان النامية؛ ممّا يتوجب على المديراء الدوليين وبناءً على ظرف كل دولة تحديد النمط التحفيزي المناسب للعاملين، والعمل على استقطاب وجذب أصحاب المهارات العالية منهم والاحتفاظ بهم لأطول مدة ممكنة.
كما وأنه يتقلص حجم الهاملين من الشباب في البلدان المتقدمة وتزداد نسبتهم في البلدان النامية؛ بسبب معدلات النمو السكاني المرتفعة نسبيًا، في الوقت الذي يزيد فيه متوسط عمر دخول العامل إلى مجال العمل؛ بسبب التعليم المهني والتعليم الجامعي والتعليم العالي، فهذا يقلل عدد السنوات الإجمالية الوظيفة للأفراد بسبب التقاعد المبكر.
ومدة العمل الكلية للعامل أو الموظف في البلدان النامية تبدأ من عمر (20- 25) سنة وتنتهي عند عمر (60) سنة، بينما في الولايات المتحدة الأمريكية تبدأ فترة العمل بالمتوسط منذ عمر (29) سنة وتمتد حتى عمر (55- 65) سنة. وبالتالي فإن إدارة الموارد البشرية في شركات الأعمال الدولية يجب أن تراعي بموضوع توفير الأيدي العاملة الماهرة المطلوبة، كما وأن تتصاعد نسبة دخول المرأة إلى ميادين العمل في الدول المتقدمة والنامية، وخلق فرص جديدة أمام الشركات؛ ليتم تشغيل النساء في بعض الأعمال المناسبة التي لا تحتاج إلى دوام طويل ومتعب.
ويوجد موضوع آخر في غاية الأهمية وهي مسألة هجرة العمالة من البلدان النامية إلى البلدان المتقدمة؛ ممّا يصعب مسألة إيجاد الكادر المؤهل في البلدان النامية المضيفة بالنسبة للشركات الدولية الوافدة للعمل في هذه الدول. وهنا يتوجَّب الاعتماد على كوادر الدولة الأم التي تكون في العادة تكاليف التشغيل فيها مرتفعة، بالقياس مع تكاليف التشغيل للعمالة في الدولة المضيفة.

الاتجاهات التي يجب أن تراعيها إدارة الموارد البشرية على الصعيد الدولي:

1. المراحل العمرية لقوة العمل:

حيث تختلف من دولة إلى أخرى وفق معدلات النمو السكاني السائد في المراحل المتنوعة؛ لأن بعض الدول كانت في فترة ما مهتمة بزيادة عدد السكان وإدخال قوة عمل جديدة إلى سوق العمل، بينما أصبحت الآن بفضل التخطيط الأسري تنجح في تخفيض عدد الأولاد؛ ممّا سبب في انخفاض معدل النمو السكاني في البلدان المتقدمة ما بين السلبي والواحد بالمئة في أفضل الحالات.
ولذلك أصبحت البلدان المتطورة مهتمة برفع معدل الولادة، في الوقت الذي تكون فيه البلدان النامية تحاول وتخطط لتقليل نسبة النمو السكاني. وهذا الاختلاف يجب دراسته من قِبل شركات الأعمال الدولية ليتم تحقيق الاحتياجات من العمالة في المراحل العمرية التي تتصف بتنامي القدرة على الإنتاج. وهذا الوضع خلق نوع من المنافسة بين قوى العمل التي تعدّت عمر الأربعين، وتلك التي تدخل سوق العمل حيث لكل فئة متطلبات واحتياجات خاصة للعمل والمستقبل.

2. تعاظم نسبة النساء في قوة العمل:

حيث تصبح القرارات الخاصة بالتشغيل تهتم بالرغبات الفعلية لأعضاء الأسرة، ومساعدة الموظفين على خلق نوع من التوازن بين متطلبات العمل واحتياجات رعاية الأسرة، من حيث رعاية الأطفال وإعطاء الإجازات لأحد الوالدين والاعتماد على جدول عمل مرن وجزئي، أو عن طريق ممارسة العمل في البيت عن طريق الحاسوب وغير ذلك.

3. البروز المؤثر في الاختلاف الثقافي:

الشركات الدولية التي تقوم بتشغيل تشكيلة واسعة من العمّال، والمدراء الذين ينتمون لثقافات ونمط سلوكي وعادات وتقاليد متنوعة، واتجاهات للعمل ليست موحَّدة، ومهارات مستقاة من منشآت ومدراس ومراكز وجامعات تعليمية مختلفة، فإن الإدارت لهذه الشركات تجد نفسها أمام تحدي كبير تمثل في الضرورة إنشاء قنوات اتصال وتواصل تساعد غي خلق التعاون أو التنسيق بين هؤلاء الأشخاص؛ من أجل أن يتم تشكيل نسيج إنتاجي وتنظيم إداري متشابه ومنسجم أو حتى يكون متقارب في الفهم والأهداف ورسالة وثقافة الشركة، ثم العمل على التنفيذ بأعلى كفاءة ممكنة وإن نجاح المدراء في هذا الأمر سيسبب بكل تأكيد الحصول على أفكار ومبادرات وإبداعات، التي تعود بالنفع للأفراد الذين ينتمون لجنسيات وأعراق وثقافات متنوعة.
وبعض الشركات الدولية قامت بمعالجة قضية الاختلاف الثقافي، من خلال إقامة دورات وبرامج تدريبية خاصة في سبيل الاستفادة من هذا الاختلاف وتوظيفة لخدمة الهدف العام للشركة.