عند قيام إدارة الموارد البشرية بتصميم النظام التأديبي ينبغي أن تراعي مجموعة من الاعتبارات والمعايير حتى يكون نظام تأديبي فعّال، ويحقق الهدف من تصميمه.
فاعلية النظام التأديبي في إدارة الموارد البشرية
أولا توثيق الأعمال والإجراءات التأديبية
يعتبر التوثيق هو حجر الزاوية في فاعلية النظام التأديبي، فالهدف التوثيق هو الرجوع للوثائق الماضية لتحديد مدى التكرار للمخالفات وسبب هذا التكرار، وإعادة النظر ببعض العقوبات عند اكتشاف المعلومات الجديدة التي يخص بعضها، وكذلك حتى يكون كل شيء متعلق بالعمل التأديبي في المنظمة مكتوب ومسجّل ومعروف.
ويمكن الرجوع له في أي وقت، مثلاً تفيد إحصائية التكرار للمخالفة في ان تقوم إدارة المنظمة بالتبرير للعقوبات التي فرضتها على المخالفين الذين تكررت لديهم المخالفات، وخصوصًا أمام المحكمة العمالية في حالة قيام أحد المعاقبين على رفع دعوى لديها ضد المنظمة، وهذا التوثيق يتضمن مجموعة من الجوانب وهي كالآتي:
- أهداف النظام التأديبي.
- قائمة العقوبات.
- المخالفات التي حصلت: اسم المخالف، تاريخ المخالفة، ساعة حدوث المخالفة، نوع المخالفة، أسباب حدوثها، أسماء المحققين، الضرر الناتج عن المخالفة، العقوبة التي صدرت بحق المخالف، ونتائج التظلم من العقوبة وغيرها.
- أدوات المتابعة ومراقبة الأداء والسلوكيات خلال العمل لرصد المخالفات.
ثانيا السرعة في تنفيذ إجراءات النظام التأديبي
تتضمن السرعة في تنفيذ إجراءات النظام التأديبي السرعة في الإبلاغ عن المخالفة، السرعة في تحقيق وجمع الوقائع المادية، والسرعة في إصدار القرار التأديبي الذي يتضمن العقوبة التي وقعت على المخالف، والهدف من السرعة هو أن التأخير في أي جانب من هذه الجوانب يفقد أهمية وأثر العقوبة كحافز غير إيجابي يقوم بردع الموظف عن السلوك غير المرغوب، وعدم تكراره.
فمثلاً إذا قام أحد الموظفين بارتكاب مخالفة وتأخر مديره بالإبلاغ عنه، فسوف يشجع هذا التأخير الموظفين الآخرين على القيام بالمخالفات، معتقدين أن لوائح الجزاءات لن يتم تطبيقها بعد الآن، والدليل أن الموظف ارتكب مخالفة وحتى الآن لم يبلغ عنه، ولا يجري معه أي تحقيق.
وإن التأخير في إصدار العقوبة يفقدها التأثير، إذا تصبح العلاقة بينها وبين التصرف الخاطئ علاقة واهية، وقد يجبر التأخير باقي الموظفين عدم الاهتمام بالنظام التأديبي، ويجب الإشارة هنا أن تحقيق السرعة يجب أن لا يكون على حساب العدالة والموضوعية في اتخاذ القرار، إن ما نقصده هو عدم التباطؤ في أي إجراء من إجراءات التصرف التأديبي.
ثالثا شرح القرار التأديبي للمخالف
لا نعني بإخبار المخالف هنا أن نقوم بتوجيه كتاب خطي ورسمي له إلى المخالف الذي يتضمن العقوبة التي تم فرضها فقط، إن هذا الأسلوب يفقد العقوبة الأثر غير الإيجابي على منع السلوك غير المرغوب وعدم تكراره في حالة حصوله.
إن الإخطار الصحيح يجب أن يكون من خلال تنظيم مقابلة بين المخالف ومديره، أو بينه وبين أخصائي من إدارة الموارد البشرية، يتم فيها شرح العقوبة وسببها ومبرراتها، وما هي الطريقة التي يجب أن يتبعها المخالف في المستقبل، وكيف الإدارة قامت بمراعاة كل الظروف التي تحيط بالمخالفة عند إصدار القرار التأديبي، وهو ألا يتكرر هذا التصرف غير المرغوب منه مرة أخرى، كي يتاح له أن يقوم بحذف العقوبة ويغير فكرة الإدارة عنه.
رابعا إفساح المجال للمخالف لمحو القرار التأديبي
إن الحوافز غير الإيجابية لا تعتبر غاية في حد ذاتها، وإنما هي طريقة إلى الغاية وهي تقديم المساعدة على حفز ودعم الفرد على تعديل السلوك بالاتجاه الأحسن، والابتعاد عن السلوك غير المرغوب، نتيجة لذلك يجب إعطاء الفرصة لكل موظف أن يقوم بحذف العقوبة فيما إذا لم يكرر السلوك الخاطئ خلال مدة زمنية معينة، وكان سلوكه مُرضي خلال هذه المدة من واقع تقارير قياس الأداء، وبالطبع هذا يتفاوت طول المدة الزمنية حسب نوع العقوبة، فكلما كانت العقوبة خفيفة، كانت الفترة قصيرة والعكس صحيح.
خامسا التظلم من القرار التأديبي
من الطبيعي أن المنظمة لا تضمن في جميع الأوقات سلامة القرار التأديبي، لذلك يتطلب الحال ولكي تضمن الموضوعية والعدالة بشكل أكثر، أن يتم فتح باب التظلم أمام الموظفين الذي وقعت عليهم العقوبات، وذلك عندما يتولد لديهم شعور بأي تحيز، أو بعدم عدالة القرار التأديبي ويقدم التظلم عادةً لجهة غير الجهة التي قامت بإصدار قرار العقوبة، في الغالب تكون السلطة أعلى من السلطة الأولى، وقيام الجهة الأخرى بإعادة النظر في المخالفة ودراستها من جميع النواحي، بناءً على ذلك يتم اتخاذ القرار النهائي وهذا القرار يعتبر قرار غير قابل للطعن.
وفي الختام نستنتج بناءً على ما سبق أن معايير فعالية النظام التأديبي يكون قائم على مجموعة من المعايير وهي التظلم من القرار التأديبي، وإعطاء المجال للمخالف لمحو القرار التأديبي، وتوضيح القرار التأديبي للمخالف، والسرعة في تنفيذ النظام التأديبي، وتوثيق الأعمال والإجراءات التأديبية.
