يوجد مجموعة من القواعد والشروط على منظمات الأعمال الالتزام بها؛ حتى تحقق النجاح في تطبيق إدارة المعرفة. ومجموعة من النقاط بجب أن تتجنبها؛ حتى تبتعد عن الفشل في منظمات الأعمال.
عوامل النجاح في إدارة المعرفة:
- الابتكار والتأكيد على فرص التعلّم الدائم للموظفين.
- جعل التركيز والاهتمام على تدفق المعرفة أكثر من القيام بتخزين المعلومات.
- توفير الفرص للموظفين للمشاركة في الحوار والقيام بالبحث والمناقشة.
- يجب على المدراء التركيز على الحالات المتميزة في المنظمات التي يقومون بإدارتها، من خلال المقارنة المرجعية لعمليات المنظمة بهدف المقارنة والتعلم.
- الدعم ومكافأة روح التعاون، وتعلّم الفريق والتأكيد عليهما بشكل دائم.
- ابتكار المنظمة غير المحدودة (Boundaryless) والتي تعني السلوك المنفتح؛ أي أن يتصرف الموظفين بدون التقيد بالولاء الوظيفي والبحث أيضا عن الأفكار من أي مكان آخر.
- تأسيس أنظمة للفهم ونشر التعلّم والمشاركة به.
- تذكر أن في أي إيداع ناجح أو تغيير ناجح يوجد هناك عامل مشترك حاسم هو دافع قوي وهدف قوي، حيث يمكن لأي شخص فهمه وتبنيه بسهولة.
- دفع الموظفين للتحسين والمشاركة بالرؤيا الجماعية للمنظمة.
- القيام على تقديم خطة دفع ترتكز على المهارة على أنها جزء من النظام الأعم للحوافز والمكافآت، حيث إن مثل هذه الخطط تعمل على تشجيع الموظفين بشكل أكبر للتطوير والتفوّق في المهارات الجديدة التي تناسب مهارات المنظمة الاستراتيجية، وتساهم مثل هذه الخطة على تعلّق قوة عاملة عديدة المهارات، وتولّد الثقافة التي تقيم وتكافؤ تعلم الموظفين بشكل مستمر.
- تحديد وتطوير القادة الذين يبنون ويدعمون نماذج التعلّم على مستوى الموظف والفريق و المنظمة.
- مساعدة الموظفين ليقوموا بتحديد أدوار واحتياجات ومحتويات وتطبيقات المعرفة لتحقيق أعمالهم.
- تحسين الفهم المشترك على المستويات المعنية أولاً، بما أن مركز التعلّم واستخدام المعرفة يمكنان في هذه المستويات بصورة واسعة، ثم يتم التحول بشكل متدرّج بعد ذلك على مستوى المنظمة بشكل عام.
- تمكين الموظفين في المناسبات التي تحصل بشكل متكرر من البدء في المناقشة وتبادل الحوار؛ ليتضح لهم ما الذي يشكل قاعدة المعرفة لتحقيق أعمالهم.
عوامل الفشل في إدارة المعرفة:
- عدم المقدرة على تحسين التعريف أو التحديد العملي للمعرفة، وتحديدًا عدم النجاح في التفريق بين البيانات والمعلومات والمعرفة.
- عزل المعرفة عن استخداماتها.
- الاعتماد على المعرفة التي تم خزنها في الأنظمة المعرفية وإهمال التدفق المعرفي، وخصوصًا المعرفة الجديدة.
- التفكير والاستنتاج العقلاني الضعيف، أي عدم النجاح في تحدي صيغ التفكير والاستنتاج العقلاني والافتراضات والمعتقدات المنتشرة.
- التصور غير المحدود للمعرفة بصفتها أنها موجودة خارج عقول الموظفين، في حين أن أغلب المعرفة هي ضمنية وكامنة في عقولهم.
- التركيز على ما يحدث في السابق وعلى ما يحصل في الوقت الحالي، بدل من أن يكون التفكير والاهتمام فقط على المستقبل.
- عدم التركيز على الهدف الأساسي لإدارة المعرفة الذي يتمثّل في ابتكار نقاط مشتركة من خلال الحوار.
- عدم النجاح في إدراك الأهمية التجريبية في تطبيق الاتصال التكنولوجي بدل التفاعل المباشر بين الموظفين؛ أي بدلاً من النقاش المباشر الذي يكون وجاهيًا.
- لا يوجد إدراك لضرورة ودور المعرفة الضمنية، وعدم الدعم إبرازها.
