يهدف أي مدير مشروع صغير أو مالكه إلى تطوير مشروعه وتحسينه حتى يتحول إلى مشروع كبير، ويوجد مجموعة من المراحل لنمو للمشروع الصغير يجب أن يمر بها حتى يصل إلى ما يرغب.
مراحل النمو وإدارة التحول إلى مشروع كبير
أولاً: مراحل نمو المشروع الصغير
- المرحلة الأولى: إدارة المشروع من قِبل المالك تحديدًا، حيث يقوم بكل الأعمال دون أن يكون هناك مساعدة من الغير، وخصوصًا فيما له علاقة بنواجي الإدارة والإنتاج والتسويق والمحاسبة والتمويل و غير ذلك.
- المرحلة الثانية: يبدأ المالك باستشعار الحاجة لكي يستعين ببعض الكفاءات والخبرات لتقدم له المساعدة في أداء الأنشطة الفنية، بسبب وجود آلات وتقنيات جديدة ليس للمالك القدرة على إدارتها وتشغيلها بالشكل اللازم.
- المرحلة الثالثة: عندما يتوسع نشاط المشروع يبدأ المالك بالبحث عن مدير يقوم بإدارة المشروع في إطار الأهداف العامة التي يقوم بتحديدها له هذا المالك، وتبدأ في هذه المرحلة بظهور بعض خصائص المشروع الكبير، الذي يعتمد على تشكيلة واسعة من الموظفين الإداريين والموظفين الفنيين وفق الهيكل التنظيمي والدليل العملي للمشروع.
ثانيًا: عملية التحول من مالك المشروع إلى المدير
في الوقت الذي يعتمد المالك على خبراته الشخصية وقدراته الابتكارية في المراحل الأولى لقيام المشروع، فإن عملية التحول والانتقال إلى مرحلة جديدة يتطور فيها المشروع، وتزداد القدرات الإنتاجية والقدرات المالية، بحيث تصبح الحاجة أكبر إلى مهارات إدارية ومهارات فنية ومهارات إنسانية يؤديها المدير في مجالات التخطيط والتنظيم والقيادة والرقابة والمتابعة والبحث والتطوير، والإنتاج والتسويق وغيرها من الوظائف الإدارية.
ويكون ما سبق بالاستناد على أسس علمية مدروسة تجعل الجهاز الإداري من الحصول على البيانات والمعلومات المحللة، واستخدامها في اتخاذ القرارات لمعالجة سلسلة من المشاكل التي تتعرض لها الإدارة، أي الانتقال بالإدارة من الحدس والتخمين اعتمادًا على الخبرة إلى الأسلوب العلمي في معالجة جميع قضايا النشاط الإداري. وخلال هذه المرحلة يتحول المدير المالك إلى دور المدير المحترف المسؤول عن قيادة فريق كبير متكامل يعمل في مواقع إنتاجية وإدارية وخدمية، بالإضافة إلى إدارة شبكة العلاقات الخارجية التي تربط المشروع مع العملاء والموردين والمستهلكين والمؤسسات المالية والحكومية والمجتمعية.
هذا التحول بدوره يتطلب من المدير المحترف مهارات متقدمة في الحالات الإنسانية والإدارية والفنية؛ حتى تتمكن إدارة هذا الفريق اعتمادًا على مبدأ المشاركة والتشاور والتنسيق في العمل تطبيقًا لمبدأ جماعية الإدارة أو تحقيق ما يُسمّى بروح الفريق. ومن الضروري هنا الإشارة إلى أهمية تخليص المدير من بعض الجوانب التي تعيق العمل في بيئته الجديدة، وهذه العوامل هي:
- المركزية المفرطة في اتخاذ القرارات.
- عدم التركيز على مسائل التطوير والتدريب الإداري والفني للموظفين في مختلف المستويات.
- الاعتماد على مجموعة محدودة من الموظفين، بدلاً من الاعتماد على الفريق الجماعي.
- الاعتماد على الأساليب التقليدية أي النمطية في إدارة المشروع.
إن تمسك المدير المالك بالإشراف على كل النواحي قد يكون مناسبة في بداية إنشاء المشروع الصغير، لكن عندما يكبر ويتسع وتبدأ عملية النمو باتجاه التحول إلى مشروع متوسط فكبير، فإن التمسك بهذه العناصر سوف يؤدي إلى نتائج قد تكون كارثية ولا يمكن تجاوزها إلا من خلال الانتقال إلى الطرق الإدارية المرنة التي تكون قائمة على ضرورة إشراك أغلب المستويات الإدارية والفنية في رسم السياسة العامة للشركة، وإعداد برامجها وخططها والإشراف على تنفيذها وتقويم نتائجها. لهذا فإن عملية التحول إلى دور المدير المحترف المسؤول عن إدارة مشروع يتطور باستمرار تتطلب تنفيذ مجموعة من الخطوات هي:
- إيمان المدير بأهمية التطوير والتغيير؛ لأن الشيء الوحيد الثابت في عالم الإدارة اليوم هي إدارة التغيير شرط توفير مستلزمات التطوير بأبعادها المادية والتقنية والبشرية، وهذا بدوره يتطلب تغيير جوهري في سلوك وقناعات المدير؛ لكي يصبح مؤمنًا فعلاً بضرورة التغيير والتطوير.
- الاهتمام بالقدر الكافي بمسألة المتابعة وتقويم الأداء على مستوى جميع الإدارات، وتصحيح الانحرافات في حال حصولها من خلال أساليب الرقابة الوقائية الفاعلة، وذلك من خلال إعداد منظومة المؤشرات والمعايير والمقاييس القومية المتقدمة.
- اعتماد الأساليب العلمية في عملية اتخاذ القرارات الإدارية وإجراء تعديلات جوهرية في طريقة اتخاذ القرار عن طريق إشراك أكبر قاعدة ممكنة من المستويات الإدارية والفنية في مناقشة واتخاذ القرارات، على قاعدة دقيقة من البيانات والمعلومات حول المسائل المدروسة والمشاكل المعروضة.
- استخدام أساليب وتقنيات وطرائق وأدوات إدارية متقدمة تمكن المدراء في مختلف مستوياهم من تعظيم الفوائد والأرباح من خلال الاستغلال الرشيد للإمكانات والموارد المتاحة.
- إعداد هيكلة تنظيمية جديدة للمشروع تحدد فيها الوظائف ومتطلبات شاغليها، مع توضيح مسؤولياتهم وحقوقهم وواجباتهم، ويكون بالاعتماد على مبدأ النظم الإدارية الجزئية والكلية، ويفضل في هذه الحالة الاعتماد على أسس إدارية وفنية جديدة، لديها القدرة على العمل في إطار وهدي الأهداف والرسالة الجديدة للمشروع القائم على مواجهة تحديات التطور التقني والإداري و ازدیاد حدة المنافسة.
- قيام الإدارة العليا بتحديد الاستراتيجية والسياسة العامة للشركة مع توضيح الأهداف القريبة والأهداف البعيدة، بما يتلاءم مع الطموحات المستقبلية والإمكانات المتاحة، وتلك التي يمكن توفيرها من مصادر داخلية أو مصادر خارجية، ومن المعروف أن هذا النوع من الأنشطة تقوم به مجالس الإدارات المختصة في الشركات.
- الاهتمام بالنسق الثاني من رجال الإدارة والعمل على تجهيزهم لتحمل مسؤوليات الإدارة العليا في المستقبل، ويكون من خلال تدريبهم وتأهيلهم وإشراكهم في مناقشة السياسات العامة للشركة وإعداد خططها وبرامجها واتخاذ القرارات الرئيسية فيها.
ثالثًا: المقارنة بين متغيرات مرحلة التحول
في حالات كثيرة يوجد الكثير من السمات التي تميز إدارة المشروع الصغير والمتوسط من عن طريق مالكه المباشر، والتي تتمثل في المرونة الواسعة والديناميكية الكبيرة، وممارسة الأنواع المختلفة من المبادرات الذاتية التي تتصف بالابتكار أحيانًا، والمقدرة على تحمل المخاطرة عن طريق اتخاذ الكثير من القرارات الهامة رغم عدم توفر البيانات والمعلومات اللازمة التي تكفل تشخيص المشكلة ومعالجتها، إن بعض هذه الصفات يمكن أن تكون مفيدة في حال تم نقلها إلى الموظفين الإداريين الجدد مع إدخال بعض التعديلات عليها، والتي تتوافق مع الرؤية العلمية المعاصرة في إدارة شؤون الموارد البشرية والمادية في المنظمات الاقتصادية.
رابعًا: من الفنية إلى الاحتراف الإداري
من المنتشر بشكل كبير بأن الأفراد الذين يتمتعون بمهارات فنية تخصصية تتوفر لديهم بعض القدرات المادية وحب المخاطرة يقدمون على إنشاء مشروعات فردية (أسرية) صغيرة يشرفون على تشغيلها وإدارتها بشكل مباشر، دونما أن يكون هناك الحاجة للاستعانة بالغير. لكن مع نمو المشروع وتطوره وازدياد حجم أعماله واتساع علاقاته مع الموردين والعملاء والممولين والمستهلكين، فإنه يصبح من الصعب على المدير الفني (المالك) أن ينفذ مختلف الأنشطة الإنتاجية والتسويقية والإدارية والمالية وغيرها، ضمن المستوى المطلوب من الكفاءة والفاعلية. لذلك فإن المدير أمام خيارات محدودة تتمثل بما يلي:
- أولاً: في عملية تحسين مهاراته الفنية والإدارية المتنوعة ليكون قادر على ممارسة جميع الأنشطة، وقد يكون ذلك غير ممكن؛ لأن المالك مهما تعددت مواهبه فإنه ليس بمقدوره أن يتابع ويمارس كل هذه الأعمال بكفاءة المتخصصين. والدليل على ذلك تجربة بيل غيتس حيث بدأ يتحرر بشكل تدريجي من الكثير من الأعباء الإدارية والفنية والتنظيمية؛ لكي يتفرغ للإبداع والابتكار ورسم الاستراتيجيات وإعداد الخطط والبرامج التطويرية.
- ثانيًا: التنازل عن بعض النشاطات في المشروع، وتكليف أصحاب المهارات والخبرات والكفاءات العالية بها من المتخصصين من داخل الشركة أو خارجها. وبشكل عام يجب أن يتم تحقيق التوازن في ممارسة الأنواع مختلف الأنشطة الإدارية والأنشطة الفنية والأنشطة الخدمية في إطار توزيع عادل ومنطقي وحسب هيكل تنظيمي مدروس.
