إن بناء نظام عمل عالي الأداء هو مجموعة محددة من ممارسات الموارد البشرية، هو عمل يُنظم ويُعالج ويزيد من معرفة الموظف، من مهارات والتزام ومرونة، ونظام العمل العالي يتألف من الكثير من الأجزاء المترابطة التي تُكمل أحدهما الآخر للوصول إلى أهداف المنظمة سوى كانت كبيرة أم صغيرة.
المبادئ الأساسية لبناء نظام عمل الأداء العالي
المنظمات تواجه العديد من التحديات التنافسية المهمة مثل التكيف للعمل العالي، والاعتماد على التقنية، وإدارة التغيير، وإجابة العملاء، وتحسين رأس المال الثقافي، واحتواء الكلف، جنبًا إلى جنب بهذه التحديات التنافسية تم ملاحظة بعض مخاوف الموظف المهمة جدًا التي يجب معالجتها، مثل إدارة القوة العاملة المختلفة، ومعرفة حقوق الموظف، الانسجام بمواقف العمل الجديدة وغيرها.
وإن المنظمات الناجحة هي المنظمات التي تتجاوز هذه التحديات التنافسية وتقوم ببناء بيئة عمل التي تدمج بين هذه المخاوف لحصول الموظفين على حاجاتهم وتحقيق غايات المنظمة قريبة المدى وبعيدة المدى، وقام ديفيد نادلير (David Nadler) بفكرة نظم عمل الأداء العالي في الأصل لتحديد هندسة المنظمة المعيارية التي تكامل مظاهر العمل التقنية والاجتماعية.
أما إدوارد لولير (Edward Lawler) حدّد أربعة مبادئ رئيسية بسيطة لكنها قوية مثل المعلومات المشتركة، تطوير المعرفة، ترابط جائزة الأداء، ومذهب المساواة، وباتت هذه المبادئ كثل البناء للمدراء الذين يرغبون خلق نظم عمل الأداء العالي، وأكثر أهمية وباتت هذه المبادئ بسرعة للنظريات الحالية من إدارة الموارد البشرية، وهذه المبادئ كما يأتي:
أولا مبدأ مشاركة المعلومات
إن مبدأ المشاركة بالمعلومات هو أساس نجاح مبادرات التدخل والتفويض في المنظمات، وفي الماضي لا يعطى الموظفين أي معلومات تتعلق بالمنظمة، ويتم استئجار موظفين للقيام بمهام معينة بشكل دقيق بالواجبات المحددة جدًا، ولا تعتبر كثيرة.
أما الآن تغيرت هذه الفكرة بسبب اعتماد المنظمات على الخبرة ومبادرة الموظفين للرّد بسرعة إلى المشاكل والفرص الأولية، بدون معلومات ملائمة ودقيقة حول العمل، ويمكن للمستخدمين أن يقوموا بالعمل بجهد أقل وينفذوا الطلبات بشكل بسيط ويقومون بأدوارهم على نحو ممل نسبيًا، من غير المحتمل أن يفهموا الإشراف التام من العمل أو يساهموا في النجاح التنظيمي.
من جهة أخرى، إذا تم منح الموظفين المعلومات حول أداء العمل والخطط والاستراتيجيات، فسوف يقدمون اقتراحات لتطوير الأعمال في التغيرات التنظيمية الرئيسية، ويشعر بالتزام كبير نحو الاتجاهات الجديدة للحدث إذا أسهموا في عملية صنع القرار.
يمثل مبدأ المعلومات المشتركة تغيير في المنظمات بشكل بعيد عن القيادة المسيطرة ويكون الاتجاه في التركيز على التزام الموظف، وإذا قام المدير التنفيذي بعمل ممتاز من الاتصال مع المستخدمين، ويخلق ثقافة الاشتراك في المعلومات، فإنه على الأغلب يرغب الموظف في العمل نحو غايات المنظمة.
ثانيا مبدأ تطوير المعرفة
إن تطوير المعرفي يعتبر المرافق الرئيسي لمشاركة المعلومات، يجب الإشارة إلى أن عدد الوظائف التي تتطلب معرفة ومهارة صغيرة قد تدهورت بينما عدد الوظائف التي تتطلب معرفة ومهارة كبيرة بدأت بالنمو وبشكل سريع، وكما تحاول منظمات الأعمال المنافسة عن طريق العنصر البشري، ويجب عليها أن تهتم بتطوير الموظف.
هذا يتضمن اختيار أفضل وأبرز المرشحين المتواجدين في سوق العمل وتزوّد كل فرص الموظفين لشحذ مواهبهم بطريقة دائمة، تعتمد نظم الأداء العالي على التغيير من القيام بالعمل إلى عمل المعرفة، ويحتاج الموظفين اليوم لمجموعة مختلفة وكبيرة من التقنيات، لحل المشكلات ومهارات شخصية للعمل، أمّا بطريقة منفرد أو من خلال فرق عمل في المنظمات الكبيرة.
وبسب سرعة التغيير يجب على متطلبات المهارة والمعرفة أن تتغير لدى الموظف أيضًا بسرعة، وفي بيئة العمل المتطورة، من المفروض على الموظفون أن يتعلموا بطريقة دائمة إذ أن البرامج التدريبية المؤقتة قد لا تكون تكفي فالموظف يحتاج نظم العمل الممتاز؛ لكي يتعلم الوقت الفعلي للوظيفة واستخدام الطرق الإبداعية غير المكررة لحل المشكلات النادرة.
ثالثا مبدأ ترابط العائد بالأداء
من البديهي أن تتباين إدارة المصالح لكل من الموظف والمنظمة، فالعنصر البشري عن قصد ودون قصد قد يتابعوا نتائج مفيدة لهم لكن لا تعتبر بالضرورة تكون مفيدة للمنظمة، وعلى أية حال فإن هذه الفكرة هي ان الأشياء تتجه نحو الأكثر سهولة عندما توجد طريقة لترتيب الموظف مع الغايات التنظيمية.
وعندما يتم ربط مفهوم العائد بالأداء من البديهي أن يراقب الموظف النتائج الجيدة بشكل متبادل إلى أنفسهم والمنظمة، وعندما يحصل هذا يمكن أن تكون نتائج بعض الأشياء المهمة مثل أنه من غير الضروري أن يراقب المشرف بشكل ثابت للتأكد من أن الموظفين يعملون الشيء الصحيح، في الحقيقة قد يخرج الموظفون عن الطريق إلى ما بعد القيام بالوظيفة المطلوبة مثلاً التأكد من أن زملاء العمل يحصلون على المساعدة المطلوبة وتعمل النظم بشكل كفوء وبالتالي تحقيق ما يرغب به العميل.
رابعا مبدأ مذهب المساواة
تميل اختلافات المكانة والقوة إلى فصل العنصر البشري ويكبران مهما تفاوت بينهم، المفهوم المنتشر التقليدي هو نحن ضدهم بين المدراء والمستخدمون، واتحادات العمل يجب أن يتم استبدالها بمفهوم التعاون من لكي نحقق إدارة العمل، إن أكثر بيئات العمل العادلة تتخلص من اختلافات الحالة والقوة في إدارة العملية الإنتاجية، وترفع من مستويات التعاون بين فرق العمل، عندما يحصل هذا الشيء فإن معدل الإنتاج يُمكن أن يتطور إذا قام العنصر البشري الذي يعمل مرة واحدة في العزلة مع العناصر البشرية الأخرى سويّةً.
وتتطلب القوة المؤثرة التحتية في المنظمات أي تشجيع الموظفين العديد من التعديلات الهيكلية، ويستخدم المدراء في الكثير من الأوقات استطلاع العميل، ومعايير الاقتراحات، ودائرة الجودة، وإشراك الموارد البشرية في المجاميع، واتحاد اللجان الإدارية التي تعمل بالتزامن لإيجاد هياكل تنظيمية.
وبالإضافة أنه من الممكن القيام بإعادة تصميم تدفّق العمل مرة أخرى ليتم إعطاء الموظفين السيطرة وتأثير أكثر على مهمة اتخاذ القرارات، إن وظيفة توسيع الوظيفة والإثراء وإدارة فرق العمل الذاتية تعتبر طرق مثالية لزيادة قوة الموظفين.
والتي يجب أن يكون لها أثر على القرارات، وتعمل اقتراحات من أجل التغيير، أو لاتخاذ الإجراء لوحدهم، وبتقليل مسافات القوة يمكن للموظفين أن يصبح لديهم أكثر اشتراكية في عملهم، وهذا بالتالي سوف ينعكس إيجابيًا على أداء الموظفين في عملهم ويتم أيضًا تطوير الأداء التنظيمي بشكل آني.
وفي النهاية نستنتج أن يوجد أربعة من المبادئ لنظم الأداء العالي، والتي تتمثل بالمعلومات المشتركة، تحسين المعرفة، ربط العائد بالأداء والمساواة، وهي حجر الأساس لبناء نظم الأداء العالي.
