بالإضافة إلى المرتب الرئيسي فإن العديد من المنظمات تدفع للموظفين لديها العلاوات أو الحوافز، وهذه العلاوات والحوافز التي تقدمها المنظمة للموظفين تساهم بشكل كبير قي عملية التحفيز والإبداع في العمل.

 

العلاوات والحوافز

 

قد يتم دفع العلاوات والحوفز لأسباب عديدة وقد لا يكون هذا السبب مرتبط بمستوى الأداء للفرد، على سبيل المثال العلاوات التي يحصل عليها الموظفين في رأس السنة الميلادية، الناحية الأخرى فإنه يقصد من دفع الحوافز هو تشجيع الموظفين لتطوير مستوى الأداء الذين يقومون به، وهذا وبالرغم من أن هذين المصطلحين يتم استعمالهما بأسلوب متداخل؛ أي من المتوقع أن يكون أي منهما مكان الآخر، وتختلف أنواع الحوافز والعلاوات بشكل ملاحظ.

 

ومن هذه العلاوات والحوافز علاوات الإنتاج، لقد كان تأكيد قوي في السنوات الماضية في الوظائف اليدوية والحرفية على خطط العلاوات التي تكون معتمدة على دراسة العمل، وقد تمت المحاولة عن طريق هذه الخطط التي ترجع أصولها إلى مبادئ الإدارة العلمية ليتم تجزئة الوظائف إلى عناصر فردية وقياس المدة الزمنية التي تلزم القيام بأية مهمة.

 

وبناءً على هذه النتائج كان من المتوقع أن يتم تحديد الوقت الضروري لمستوى الأداء القياسي وحساب العلاوات التي تكون مرتبطة بمدى تطبيق الأهداف أو التفوق في تطبيقها وتخطي المستوى اللازم، بينما يبقى من الشائع استخدام مثل هذه الخطط فقد تراجع تطبيقها حتى يتم الحصول على قدر أكبر من المرونة في تغطية طرق العمل وساعات العمل وشروط وظروف التوظيف.

 

خطط الحوافز التنفيذية

 

بشكل عام، فإن خطط الحوافز التنفيذية تأخذ أشكال عديدة ومتنوعة، تتمثل الأهداف الرئيسية لمثل هذه الخطط فيما يلي:

 

  • رفع مدى الدراية والمعرفة لدى الموظفين التنفيذيين بالأهداف الرئيسية للمنظمة والتشجيع على التركيز بشكل أكبر على هذه الأهداف.

 

  • أنه يتم التعرف على المساهمات التي يقوم بها الأفراد في نجاح المنظمة.

 

  • العمل على تمكين الأفراد في المشاركة ليتم تحقيق نجاح المنظمة.

 

  • أن يتم الربط بين التعويض والأداء المنظمي.

 

ويوجد هناك كمية كبيرة من الجدل بما يخص مدى الفاعلية مثل هذه الخطط في تحفيز العاملين وتنمية دوافعهم حيث إن الموظفين التنفيذيين يبدأون بالبحث عن مكافآت أخرى غير المال بشكل مكرر، وقد أدى ذلك إلى أن قول أن المكافآت تضمن شيء واحد وهو الانصياع المؤقت، ومع ذلك عندما يتعلق الموضوع بإيجاد نوع من التغيير المستمر في الاتجاهات والسلوك، فإن المكافآت مثلها، في ذلك مثل الجزاءات التي تعتبر غير فعالة بشكل ملحوظ.

 

وهكذا فإنه يرى أن المرتب لا يسبب التحفيز وتنمية الدوافع كما أن المكافآت يتم عن طريقها معاقبة الأفراد وذلك لأنها من الممكن أن يتم التلاعب بها كما أنها تؤدي إلى تقطيع العلاقات وتتجاهل الأسباب وتقلل من الاهتمامات ولا تشجع على التقدم في العمل.

 

غير إن مثل هذه الخطط توفر العديد من الوسائل الملموسة ليتم التقدير والاعتراف بمستوى الأداء، ويعتبر الخطر الأساسي الذي تقوم عليه هذه الخطط في أنه من المتوقع أن يسبب في انخفاض مستوى التحفيز بشكل سريع إذا ما رأى العاملون أن المكافآت غير كافية، كما أن أي انخفاض في المستوى عن السنة الماضية يقوم بإرسال إلى الإدارة التي مفادها يقول أن المنظمة أو الفرد لا يقوم بتطبيق المهام بطريقة جيدة وعلى ما يرام وكما هو مطلوب.

 

اعتبارات الاستعانة بخطط الحوافز التنفيذية

 

وتتمثل بعض الاعتبارات الرئيسية عند الاستعانة بمثل هذه الخطط التفيذية للحوافر التي يجب أن تقوم إدارة الموارد البشرية بمراعاتها، ومن هذه المعايير ما يأتي:

 

  • ما هي مقاييس الأداء التي يجب أن يتم استخدامها؟  والتي تتمثل عادة في مجموعة من الاعتبارات الرئيسية التي يمكن أن يتم قياسها مثل الربح لكل سهم والربح وكمية المبيعات أو العائد من رأس المال الذي يتم استخدامه وبعض الأمور التي تعتبر أكثر ذاتية مثل تطوير العمل أو تحفيز العاملين.

 

  • ما هو كمية الجزء غير الثابت من المرتب؟

 

  • ما هو مستوى الدفع الذي يجب أن يتم الوصول إليه؟

 

  • ما هو طول الفترة التي يجب أن تفصل بين مرات التي حصل فيها الموظفين  على مستحقاتهم المالية؟

 

  • من الذي يجب أن يشتمل عليه ذلك؟

 

  • الكيفية التي يتم من خلالها التعامل مع أي أرباح مفاجئة؟

 

  • الكيفية التي يتم من خلالها الربط بين الحوافز ومجموعة المكافآت؟