نظم الأداء العالي في منظمات الأعمال تكون مندمجة مع تراكيب العمل المتنوعة، وممارسات إدارة الموارد البشرية، وعمليات الإدارة والقيادة لزيادة الأداء والحالة الجيدة للموظف.
مفهوم تشريح نظم عمل الأداء العالي
يوجد قائمة تبين أفضل الممارسات التي من الممكن أن يتم تطبيقها في كل منظمة لكل حالة من حالات العمل في موضوع تشريح نظم عمل الأداء العالي، ويوجد بعض الاتجاهات الواضحة في تصميم العمل، وممارسات الموارد البشرية، وأدوار القيادة، وتقنيات المعلومات وهي كالآتي:
أولا تصميم تدفق العمل وفريق العمل
في أكثر الأوقات تكون بداية نظم عمل الأداء العالي من خلال بناء أسلوب العمل، وقد قامت إدارة الجودة الشاملة وإعادة هندسة الأعمال الكثير من المنظمات لبناء تدفق العمل مرة ثانية، وبدلاً من فصل الوظائف إلى وحدات منفصلة ينصح خبراء الإدارة المدراء الآن أن يركزوا على عمليات العمل الرئيسية التي تقود إلى قيمة العميل.
وبعدها يتم بناء فرق العمل التي تكون مسؤولة عن هذه العمليات، ومن خلال تصميم تدفق العمل وفرق العمل فتصبح الوظيفة أسهل، ويتم الاستفادة من مهارات المستخدمين، ودعم الموظفين على اتخاذ القرارات وتزويدهم بعمل ذو مغزى أكثر.
ثانيا سياسات وممارسات الموارد البشرية المكملة
إن التصميم المعاد للعمل لا يعتبر بحد ذاته نظم عمل أداء عالي، وهذا يطبق أيضًا على مفهوم إدارة الجودة الشاملة وإعادة الهندسة، ولا بد من توفر العناصر المساندة الأخرى لإدارة الموارد البشرية اللازمة لتنفيذ الأداء العالي، وتقترح الكثير من الدراسات بإن الأداء والرضا الوظيفي سيحصلان أعلى مستوى عندما تندمج المنظمة مع كل التغييرات في العمل، وتصميم تدفق العمل مع ممارسات الموارد البشرية التي تدعم تطوير المهارات ومشاركة الموظف. ومن ممارسات إدارة الموارد البشرية الآتي:
1. ممارسات التوظيف: نظم الأداء العالي تبدأ عن طريق استقطاب الموارد البشرية وإجراءات الاختيار للمورد البشري، الاستقطاب يميل إلى أن يكون بشكل موسع وذو تركيز معين؛ لكي يحصل على أفضل مجموعة من المرشحين الذين يتم اختيارهم، ثم اختيار الموظفين المهرة مع إمكانية التعلم بطريقة دائمة والعمل بتعاون، وسوف تحافظ المنظمة على تعويض الوقت والمصاريف التي يتم استثمارها في عملية اختيار الموارد البشرية.
الموظفون أصحاب المهارة يتطورون بشكل سريع وبوقت قليل، في الكثير من الأوقات يكون للمنظمات محاولات على توفير المصاريف عن طريق الوظيفة السطحية أو الاستئجار، ونتيجة لذلك سوف تخاطر المنظمات باستئجار أفراد غير ملائمين وتقوم بصرف مال أكثر على التدريب والتوظيف واستخدام الموظف البديل.
2. التدريب والتطوير: التدريب مثل الاستقطاب واختيار الموارد البشرية، على أنها تحقق امتلاك الموظف صاحب المهارة اللازمة حتى يتحمل المسؤولية في بيئة العمل عالية الأداء، فبعض المنظمات تقوم بتقديم برامج تدريبية قبل أن تقوم بعملية التأجير وهذه الطريقة تقدم أمرًا واختيار مواضيع التوجيه، وإن التدريب قبل التأجير هو شيء أساسي الذي يتم عليه بناء برامج تدريب لاحقًا، ويجب تطوير التدريب الدائم خلال سير العمليات وبناء الفريق والتشجيع والتدريب التربوي الشخصي لنمو الموارد البشرية.
3. التعويض: إن المهمة التالية من نظم الأداء العالي هي صفقة التعويض، ولأن نظم الأداء العالي تحتاج الكثير من الأشياء المتنوعة من الموظفين، من الصعب أن يتم إبعادهم على حده لدفع هذه الأعمال لكل عنصر بشري، ونتيجة لذلك قامت العديد من المنظمات بتجربة خطط التعويض البديلة من أجل ربط الدفع والأداء.
وفي الغالب تتضمن نظم الأداء العالي بعض أنواع حوافز الموظف، ومبدأ التعويض يعتبر سهل في ظاهره إلا أن تطبيقه يعتبر صعب جدًا، وهو يطبق ليس فقط على الأجر بل على كل المكافآت التي يتم منحها، ويوجد عدد من الوسائل لتحقيق هذه الارتباط، وهي:
- تعيين مبلغ الأجر في ضوء قيمة الوظيفة للمنظمة: ولهذا السبب تسدّد الأنظمة السلعية على نتائج عملية تقييم الوظائف وتعين قيمة كل وظائف المنظمة.
- تعيين العلاوة والمكافأة والمزايا وفقاً للأداء الفعلي للموظف: وهنا تستند الأنظمة السلعية على نتائج تقسم الوظائف وتعيين قيمة كل وظيفة للمنظمة.
- اعتماد نظم المشاركة بالأرباح أو حق أن يمتلك أسهم في المنظمة: وهي طريقة تستخدمها العديد من المنظمات الكبيرة لربط مبالغ المكافآت والمزايا التي يحققها الموظف بالأرباح التي يسهم تحقيقها فعلاً.
ثالثا عمليات الإدارة والقيادة
تظهر مواضيع القيادة في عدد من مستويات نظم الأداء العالي، ففي مستوى المدير التنفيذي من المهم أن يكون دعم واضح لبيئة عمل الأداء العالي، والتغير الثقافي الذي قد يرتبط مع هذه البيئة، ولتعديل عمليات العمل اللازمة لإجراء التغيير، وجدت بعض المنظمات بأن كفاءة أي أنظمة لعمل الأداء العالي يعتمد على التغيير الأول لدور قائد الفريق والمدير، ومع مستويات الإدارة الأقل يكون التركيز على منظمة قائمة على الفريق، ودور المدير والمشرف مختلف بشكل كبير فينظر لهم على أنهم مدربون يبسّطون العمل ويوحدون جهود العمل.
وبدلاً من جعل الطلبات مفروضة على الموظف والرقابة بطريقة مباشرة للتأكد من أن الموظفين يطبقون أعمالهم، فيمتلك مدراء نظم الأداء العالي مسؤولية اتخاذ القرار مع الموظف، ومن البديهي أن مصطلح المدير يتم استبداله بمصطلح قائد الفريق، ويكون تشاركي بين القيادة وأعضاء فريق العمل.
رابعا تقنيات المعلومات المساعدة
من المفروض أن يتم إضافة تقنيات المعلومات والاتصال إلى إطار نظم عمل الأداء العالي، وتحدث تقنيات الأنواع المتنوعة بناء تحتي للاتصال واشتراك المعلومات الحيوية إلى أداء تجارة الأعمال، فبعض المنظمات تطبق تقنية المعلومات لتقوم بالتوجيه عن طريق الرزم.
ويساعد نظام سير عمل الموظفين في مراقبة كل رزمة والاتصال بالعملاء، ويميز ويحل المشكلات بشكل سريع، ففي بعض المنظمات تم استخدام التقنيات لتعيين الموظفين في المشاريع المتنوعة لديها، بعض المنظمات استخدمت التقنيات لتساعد في وضع ميزانية وتعقب وقت الموارد البشرية الذي يستنزفه في المشاريع.
ولا يشترط أن تكون تقنية المعلومات تقنية متطورة دائمًا، ويحدث اتصال عندما يكون الاتصال وجهًا لوجه، وإن من النقاط المهمة هي أن نظم عمل الأداء العالي لا تتمكن من النجاح بدون اتصال ملائم ودقيق، ومن البديهي أن تركز المعلومات على مركزية خطة وأهداف المنظمة، ووحدة نتائج تشغيل المنظمة، والمشاكل والفرص الأولية والأداء المنافس.
وفي النهاية عند بناء نظام أداء عمل عالي يجب أن تقوم الإدارة العليا وإدارة الموارد البشرية بتشريح نظام عمل الأداء العالي من خلال تصميم تدفق العمل ومجموعات العمل، وتحليل سياسات وأنشطة إدارة الموارد البشرية المتنوعة من استقطاب واختيار وتدريب وتحفيز وغيرها، وأن تسعى حتى تكون الإدارة تحقق مبادئ القيادة، ودراسة تقنيات المعلومات المساندة واختيار ما يلائمها وكيفية الاستفادة منها.
