إن تحديد المجالات التي يتم فيها استعمال نتائج تقييم الأداء تبين ضرورة القيام بالتقييم، بالرغم من أن المدراء والموظفين لا يرغبون به، إلا أنهم يعرفون أهميته ودوره وأنه لا يمكن التخلي عنه.
مجالات استخدام تقييم الأداء للموارد البشرية
تخطيط الموارد البشرية
نتائج تقييم الأداء تقوم بتوفير معلومات لنشاط تخطيط الموارد البشرية، والتي تعتبر من أهم وظائف إدارة الموارد البشرية، وهذه المعلومات تلعب دور كبير في أداء وظيفة التخطيط للموارد البشرية كالآتي:
1. عندما تبين نتائج التقييم أن درجات الأداء مرتفعة، فهذا يبين إلى وجود احتمال أن المنظمة ليست بحاجة لموارد بشرية في المستقبل، حتى تقوم بتغطية الزيادة في المستقبل المتوقعة في عبء العمل، حيث يتواجد العنصر البشري الذين سيكلفون بأداء العمل في المستقبل.
2. توضيح نتائج تقييم الأداء من الموظفين ذو الدرجات المتدنية في الكفاءة والذين سوف يتم الاستغناء عنهم، وهذا بالتالي يتطلب استبدالهم بموارد بشرية جديدة من خارج المنظمة، مما يكون له دور في تقدير ما سوف تطلبه المنظمة في المستقبل للموارد البشرية من حيث الحجم والنوعية وهذا يعتبر جوهر وظيفة تخطيط الموارد البشرية.
الاستقطاب والاختيار
عندما تبين نتائج تقييم الأداء ضعف في مستوى الكفاءة للمورد البشري الذي تم تعينه في آخر فترة في المنظمة في فترة التجربة والتمرين التي تتبع عملية التعيين، هذا يعني أن وظيفة استقطاب الموارد البشرية ووظيفة اختيار وتعيين الموارد البشرية ذات مقدرات مرتفعة ومؤهلة بصورة جيدة، وبالتالي تكون نتائج تقييم الأداء بمثابة المعيار الذي يبين مدى نجاح الوظيفتين في القيام بالمهام بالشكل المطلوب.
الترقية والتخطيط للمسارات الوظيفة
تساعد نتائج التقييم في تحديد المسار الوظيفي لكل الموظفين في المنظمة، وخصوصًا الموظفين الذين يشغلون وظائف إدارية، حيث تبين نتائج التقييم قدرات الموظفين على أساسها تحديد الوظائف التي من الممكن أن يتدرج فيها الموظف من خلال الترقية طول المدة الزمنية للوظيفية في المنظمة.
تقييم الأداء يوضح أهمية من هو الموظف الذي من الممكن أن يحصل على الترقية، وما هي الوظيفة التي تلائمه والتي يمكن أن يتم ترقيته لها؛ لأن نتائج تقييم الأداء مع الوقت تعتبر مقياس موضوعي يكشف قدرات العنصر البشري لملء عدد محدد من الوظائف في المستقبل.
تحديد الحوافز التشجيعية
يمكن للمنظمة من خلال نتائج تقييم الأداء ، أن تقوم بتحديد من الذي يستحق من الموظفين الحصول على الحوافز التشجيعية بجميع أشكالها، هذه النتائج تبين مدى النجاح الذي حققه كل موظف يعمل في المنظمة في إنجاز اللازم منه خلال فترة زمنية محددة التي على أساسها تدفع الحوافز.
السبب يعود في هذا أن الحوافز التشجيعية التي يجب أن تدفعها المنظمة على أساس الجهد والنشاط في العمل، تمثل تكلفة يجب أن يكون لها عائد، فإذا دفعتها بغض النظر عن هذا الإيراد، فسوف يؤدي إلى ارتفاع تكلفة العمل، بالإضافة أن تكون المنظمة قد حققت العدالة في دفع الحوافز التشجيعية للموظفين لديها، مما يكون لها دور في رفع المعنويات.
إنهاء الخدمة
تلعب نتائج تقييم الأداء لها دور مهم ورئيس في تحديد من هو الذي سوف يطرد من العمل، ومن هو الذي سوف يتم التخلي عن خدماته، يأخذ إنهاء الخدمة الموظفين في المنظمة شكلين هما الفصل والطرد، والتسريح من العمل.
الشكل الأول وهو الفصل والطرد من العمل فهو من أقوى العقوبات التي يتم فرضها على الموظفين، وللطرد أسباب كثيرة منها فصل الموظفين الذين بينت نتائج تقييم الأداء لهن ضعيف وعدم القدرة على تطوير الأداء، يكون بالتالي إن بقائهم في المنظمة يعتبر عبء على المنظمة يجب التخلص منه.
أما الشكل الثاني وهو التسريح من العمل، الذي تقوم به الكثير من المنظمات عندما يكون هناك فائض من القوة العاملة وترغب في التقليل منها، ويتم ملاحظة أن أكثرية من يستغنى عنهم هم أصحاب الأداء المتدني الذي يكون واضح في وظيفة تقييم الأداء للموارد البشرية.
مشاكل تقييم الأداء للموارد البشرية
1. العنصرية الشخصية المقصودة وغير المقصودة للمُقيّم: العلاقات الشخصية من الممكن أن يكون لها أثر في عملية التقييم للأداء، مما يؤدي إلى نوع من التحيز الشخصي سواء كان مع أو ضد الموظف، والتحيز إما أن يكون تحيز نحو موظف محدد معه أو ضده أو فئة عمرية أو جنسية أو عقيدة أو جنس أو سمه في الموظف الذي يتم تقيمه، بالتالي الحصول على تقييم العالي أو المتدني، هذا التحيز له أثر على الموضوعية وعدالة عملية التقييم ومن ثم لا يعكس مستوى الأداء الفعلي للموظف.
ويمكن علاج هذه المشكلة من خلال تدريب المُقيّمين وتعريفهم بمفهوم التقييم وطرقه ومشاكله، الاعتماد على الملاحظات التي تم تدوينها بطريقة رسمية عن أداء كل موظف في فترة التقييم، الاعتماد على المعايير الكمية في تقييم بعض السمات والمهارات، إجراء التقييم من قبل أكثر من مُقيّم.
2. التوجّه نحو التشدّد أو التساهل في التقييم: يعني توجّه بعض المُقيّمين للتشدّد في التقييم بمعنى منح الموظفين الواجب تقيمهم تقديرات متدنية، مثل أن يمنح الموظف الجيد تقدير متوسط، والموظف المتوسط تقدير ضعيف.، يكون هدف المُقيّم من التشدّد هو إجبار الموظفين على مضاعفة الجهود المبذول بشكل دائم.
وعلى العكس قد يتجّه المُقيّم لمنح الموظفين تقديرات أعلى من الأداء الفعلي لهم، وقد تكون الغاية من هذا التساهل هو الرغبة في منح الفرص للموظفين لكي يحققوا العلاوات والانطباع الجيد أو عدم قدرته على مواجهتهم في منحهم تقدير ضعيف.
3. تأثير الهالة: يعني تأثر المُقيّم بصفة ظاهرة بالموظف الذي يقيم أداءه، حيث يؤثر تقييم هذه السمة على التقييم للسمات الأخرى، وتكون نتيجة التقييم في هذه الحالة عبارة عن انطباع عام عن السمة الظاهرة.
4. التنميط: ويقصد به هو إطلاق سمات محددة على الموظف بسبب انتمائه لفئة محددة، وفق هذا الخطأ قد يتجه المُقيّم لتقييم الموظف بشكل إيجابي أو سلبي متأثر برأيه السابق المكوّن عن الفئة التي ينتمي لها الموظف، مثل كبار السن، فهو يعتقد أن لكل فئة لها صفات مشتركة تلتصق بأي موظف ينتمي لهذه الفئة، بالتالي يتكون الرأي الشخصي الذي كوّنه المُقيّم عن الفئة التي ينتمي لها الموظف وقد يكون له أثر غير مباشر عن تقييمه لأدائه.
5. التماثل: يشير هذا الخطأ إلى احتمال تأثر المُقيّم بخاصية ما موجودة لدى المُقيّم من يقيم أداءه، كأن يكون الموظفين من نفس المدينة، أو يحملان نفس الشهادة العلمية ونفس التخصص وغيرها، يتأثر التقييم بهذه الخاصية التي ليس لها علاقة بالأداء وهذا الخطأ يسبب وقوع المُقيّم في التحيز الإيجابي.
إذًا تقوم إدارة الموارد البشرية باستخدام نتائج تقييم أداء الموارد البشرية في عدد من المجالات وهي: التخطيط والاستقطاب والاختيار، تحديد الحوافز، إنهاء الخدمة، تحديد البرامج التدريبية.
